Para ter sucesso, empresa precisa ser uma máquina de vendas

Leonardo Castelo é um verdadeiro tubarão, que reinventa o mundo dos negócios, transforma sonhos em realidade e molda o futuro com estratégias brilhantes.  Ele que está no Papo de Tubarões dessa semana tem  uma visão aguçada e um espírito inovador, é um líder incansável que abre caminho para empreendedores ambiciosos, unindo talento, paixão e um modelo de negócios estruturado. Em apenas 3 anos e meio construiu um verdadeiro ecossistema de franquias, com 8.200 unidades, que começou há 15 anos com uma empresa de venda de materiais de limpeza, chamada Ecoville, em Joinville, Santa Catarina.

Você é presidente da 300 Franchising Exponencial, maior ecossistema de franquias do país e a partir daí, abriu mais empresas 300. Como funciona esse ecossistema?

Atuamos nas áreas de Educação, Gestão, Consultoria e Aceleração de negócios. Somos o maior ecossistema do franchising brasileiro, com 8.200 lojas no Brasil. Educamos franqueadores por imersão, fazemos gestão de franqueadoras cujos sócios não têm perfil para a gestão do dia a dia, aceleramos negócios e formatamos enquanto franquia.

Meu objetivo era ser um empresário com uma visão panorâmica do processo. A 300 surgiu para resolver uma dor do mercado: 83% das franqueadoras do Brasil não têm 50 unidades enquanto nos  Estados Unidos uma franqueadora tem, em média, 259 unidades, ou seja, 5 vezes maior. Ao mesmo tempo, eles têm cerca de 2.800 empresas de franquia e nós temos 3.300, ou seja, temos mais quantidade, mas empresas menores. Quando entendi essa dor, comecei a estudar, em termos financeiros, segmento a segmento, como Alimentação, Estética, Ensino, entre outros e cheguei a uma conta: uma franqueadora com 50 unidades não está no ponto de equilíbrio ou está dando pouco dinheiro. Todo o discurso de que o franchising é um mercado de crescimento sustentável não se mantém quando a base franqueadora, que é a empresa que precisa dar o suporte, não tem dinheiro em caixa para contratar boas ferramentas, para ter bons profissionais que façam um bom marketing, entre outras coisas. Quando criei a 300, minha base foi antecipar o crescimento dessas franqueadoras, para conseguirem fazer em um ano o que fariam em três anos.

Com o crescimento dos negócios, entendemos  que havia outras oportunidades, como gestão, e assim criamos a 330 G, que é um conceito de gestão exponencial, com a utilização de metodologias de start ups, mais ágeis dentro de um segmento que era muito conservador e usava metodologias extremamente lentas. Quando se faz um movimento tão disruptivo mentalmente e estruturalmente como conceito de negócio, a primeira reação é a crítica, depois vêm aquelas pessoas que dizem que não vai funcionar e as empresas vão quebrar. Mas fomos ganhando credibilidade no mercado e a compreensão que a nossa base é construir negócios para vender, que era uma coisa que o franchising não praticava. Com o tempo, vieram muitas demandas de marcas e criamos um Conselho para avaliar esses modelos de negócios, entender os diferenciais competitivos e foi assim que  passamos  a ser um dos maiores formatadores de franquias do Brasil.

E como tudo isso começou?

Tudo começou quando eu e meu irmão estávamos na casa da minha mãe e ela pediu para comprarmos detergente de uma kombi  que vendia produtos de limpeza. Foi o que levou a mim, meu pai e meu irmão a abrirmos um negócio desse tipo e escolhemos a cidade de Joinville como base, pois lá havia boas oportunidades para personalizar o atendimento porta a porta, que é muito forte. Só que criamos a Ecoville sem nenhuma base empreendedora. Como executivo da Coca-Cola, eu tinha feito muitas coisas interessantes e achava que meu conhecimento era suficiente, mas não tinha noção de financeiro,  de logística, de marketing, vendas,  gestão. Em seis meses não tinha dinheiro nem para pagar o aluguel de quitinete em que morava. Resumindo, mudei para dentro do galpão, onde fiquei dois anos, porque simplesmente não sabia como sair de lá. Foi um começo difícil , mas me deu muita base de resiliência, de entender que as coisas não são fáceis, os desafios nunca vão diminuir, só vão aumentar. Muita gente acredita que, para crescer, basta estar numa mesa fazendo gestão, mas não: estamos migrando sempre entre o estratégico, o tático e o até o operacional. Enquanto você quiser um negócio grande, tem que estar com a mão na massa o tempo inteiro, mesmo viajando, tem que estar o tempo todo antenado.

A partir desse momento do galpão, qual foi a chave que virou o jogo?

A primeira virada de chave, o primeiro  ponto de inflexão foi quando entendi que o foco de qualquer negócio precisa ser venda. Um bom produto, uma boa metodologia de gestão, um bom conceito, não são suficientes para manter nenhum negócio de pé. É preciso pensar nas melhores estratégias de como acessar seu cliente, em quais canais, em ser  o melhor comercialmente falando. Hoje sou muito abordado por pessoas que têm conceitos sensacionais e estão passando apertos, porque não conseguiram entender qual a fórmula para obter resultados nos negócios: a construção da máquina de vendas, que é concebida a partir do entendimento de quem é o público, qual o canal que vai acessar esse público, estabelecimento de processos internos para fazer o atendimento do cliente. Depois precisa criar ferramentas para escalar, entender  como entregar o produto, como fazer um pós-venda. Dados do Sebrae mostram que 68% dos negócios perdem vendas por problema de atendimento.

Há 15 anos, quando comecei, não existia o nível de informação que temos hoje, a internet nem existia direito e também não se utilizava o termo “empreender”, que era mais um estilo de vida, não tinha mentores, não tinha referências. Só encontrei um jeito de fazer essa transformação: estudar.  Todos os dias de manhã eu, meu pai e meu irmão analisávamos as boas práticas do dia anterior e avaliávamos as que tinham conseguido um bom efeito.

A grande virada de chave, foi num dia em que, trocando ideias  de boas práticas com meu pai e vendo nosso sonho indo por água abaixo, ele colocou o dedo no produto e passou na kombi, o que deu um grande efeito pois criou um rastro de limpeza, e passamos a fazer isso daí para a frente. Entendi que é preciso deixar o ego e a vaidade de lado, aceitar e fazer o que funciona. Daí começamos a vender mais, a melhorar o produto a cada dia e  acessar melhor o cliente. Com isso, nos tornamos uma máquina de vendas. Toda nossa base de raciocínio, hoje, é:  o primeiro foco não é o cliente, é o time. Nós focamos no time e o time foca no cliente. Segunda coisa: faça o time funcionar e depois estabeleça os processos. Sempre deixo claro nas minhas empresas que nosso foco é a venda, depois vêm os outros processos, como gestão de pessoas, gestão financeira, gestão jurídica. Isso é muito óbvio porque se você não tem vendas, não tem a empresa, não tem salários, não tem nada, não tem dinheiro. Empresa que não tem dinheiro é uma empresa infeliz. Outro aprendizado que tivemos foi que nem sempre para conquistar o mercado você tem que ter o preço mais barato. Construir um negócio é conseguir se posicionar como o maior preço do mercado, maior margem, percepção de valores, construção de imagem. A minha base na época foi essa.

Máquina de vendas é um bom nome. Foi daí que nasceu a ideia de ensinar as pessoas a vender, a entenderem o propósito de como fazer vendas é importante?

A  jornada empreendedora é muito interessante: mesmo tendo aprendido, errei de novo, porque depois que consegui escalar a empresa, comecei a desenvolver revendedores e as pessoas que compravam para revender não performavam como a equipe interna. Entendi que faltava treinamento. Por exemplo, se seu produto tem algum detalhe técnico, esse conhecimento deve ser transmitido inclusive para vendedores externos, pois sem esse conhecimento o produto vai ficar empacado e não terá sell out. O grande segredo dos negócios é que a venda só é finalizada quando o produto estiver na mão do consumidor final, sendo utilizado e aprovado.

Dali para a frente começamos a fazer uma modelagem de escola de vendas, que é a nossa primeira máquina de vendas. Primeiro é preciso estruturar a máquina e fazer treinamento todos os dias. Não tem como falar que um time vai performar se fizer uma palestra uma vez por mês, porque o vendedor não vai ter base dos três pilares do conhecimento: técnico, comportamental e mind set. Estou nessa jornada de treinar pessoas há muitos anos e entendo que as pessoas oscilam muito, têm problemas pessoais, algumas vezes deixam de acreditar em si por bobagens. Se não fizermos esse treinamento diário, elas não conseguem ter essa percepção.

O crescimento atrapalha? Como podemos abraçar todo mundo?

A resiliência é muito importante no nosso dia a dia, porque nossa mente nos joga para a zona de conforto o tempo todo. Quando você está crescendo e é obrigado a sair dessa zona de conforto diariamente, é forçado a ter muita resiliência e superar inclusive o cansaço mental. Em empresa é assim: ontem funciona e hoje pode não funcionar mais. Já tive que contratar 70 vendedores em um mês, com pessoas já performando, pessoas que estão rampando e pessoas que acabaram de chegar.  Se não trabalhar muito o mindset, pessoas que não estão performando contaminam as que estão começando a rampar.  As que estão lá em cima tentam puxar.  É uma batalha interna de dar coesão ao processo o tempo todo, colocar todo mundo dentro do mesmo patamar.

Você gosta de inovar, fazer tudo diferente.

O grande desafio de quando fazemos algo diferente é que algumas coisas exigem um rompimento cultural. Mas quando rompemos, temos oportunidade de navegar dentro de um oceano azul.  Adoro navegar em oceano azul.

É mais fácil vender o que as pessoas querem comprar ou têm uma necessidade, do que fazer mais do mesmo?

Muitas vezes a pessoa que funda uma empresa se compara com alguns players e acha que tem diferenciais, mas muitas vezes não tem uma visão de mundo ou não viu  nada tão diferente assim.  Precisamos de provocações mais fortes para achar diferenciais, entender se são de verdade, fazer alterações e até parcerias estratégicas.

Qual o mercado que mais cresce ou vai crescer no Brasil?

Todos. Gosto daquele segmento que tem margem, porque ele é muito importante para o franqueado. Mesmo tendo método e processo, pode acontecer o erro e nisso sempre tem uma curva de aprendizagem. Os negócios que irão performar no futuro terão tecnologia, poucas pessoas, alta demanda e margem alta. O franchising do futuro tem a ver com a experiência de compra e com a diminuição do número de funcionários, porque temos processos cada vez mais automatizados, vários negócios funcionando com autonomia por meio da tecnologia, inclusive mais simples, com diferenciais competitivos não exijam uma gestão complexa

De todos, os setores que mais oferecem margem no mercado são Estética e Saúde, mas os empreendedores precisam ter extrema responsabilidade, porque trabalham com seres humanos, têm que utilizar processos muito bem feitos, inclusive porque temos uma legislação pesada da Anvisa e nos órgãos que regulamentam o setor.

O segmento de Alimentação é muito importante. Você acredita que podem ser feitas franquias na área de  Agro, por exemplo?

Nós percebemos que cada vez mais existem negócios de Alimentação que vêm se ultra nichando para públicos cada vez mais específicos. O Vegano, por exemplo, apesar de não ser de altíssima demanda, é de alta margem. Hoje existem franquias que prezam muito pela seleção e certificação dos alimentos,  que não tenham agrotóxicos, não afetem o meio ambiente e pratiquem a sustentabilidade. Estive uma vez numa franquia de alimentação no Panamá, onde os pedidos que incluíam carne vinham acompanhados de um certificado de qualidade e de que o animal não tinha sido maltratado no processo. Hoje o consumidor está cobrando das empresas uma preocupação com o mundo.

Quando comecei a  Ecoville, 15 anos atrás, já tinha embutido um conceito de sustentabilidade, que significava optar pela compra de materiais biodegradáveis, apesar de mais caros, que também encareciam o na ponta de venda. É impressionante como, de lá para cá, o consumidor criou uma maturidade e hoje entende a importância desse tipo de atitude.

E qual o seu sonho?

Meu sonho profissional é que a 300  consiga se tornar o maior player de franchising no mundo, não necessariamente em faturamento, mas em capilaridade. Temos uma meta extremamente desafiadora: queremos bater a 7Eleven, que tem 65 mil lojas,  até 2028. Gosto de tangibilizar metas, desenhar, colocar no papel. É preciso ter um plano, nem que seja para mudá-lo. E para fazer esse plano acontecer, precisamos ter como base os melhores processos com as melhores tecnologias, para escalar mais que os concorrentes, ser mais rápido que eles e estar com o melhor time. Não se consegue chegar em lugar nenhum com gente que não queira. E meu sonho pessoal é ver meus filhos, meus sócios, meu ecossistema, meus amigos, todos felizes e com seus sonhos realizados, seja lá o que forem esses sonhos.

Vejo muita gente com tantas ideias e meu conselho é: coloquem no papel, não as deixem desenhadas por anos, porque só temos um ativo: o tempo de vida e o tempo voa.  Hoje penso o quanto eu queria ter começado a empreender mais cedo, ter me dedicado mais aos ensinamentos na época em que fiz Engenharia e, depois de ter atingido a maturidade, de ter me dedicado muito mais em tudo o que eu fiz e ser muito melhor hoje. Vejo muita gente comprando briga errada, gastando energia no que não vai trazer o sonho,  o resultado. Parem de mimimi e vão fazer coisas boas que refletirão resultados no seu futuro.