'Just in case'

Diogo Castro e Silva

As origens da prática do “just in time” remontam aos anos 70 do século passado dentro da empresa Toyota. Minimização de estoques, com os diferentes componentes chegando no momento certo para alimentar a cadeia de produção. Numa palavra, eficiência industrial levada ao limite. Com os anos dourados da globalização chegando, essa prática se estendeu no globo nas décadas seguintes. Agora os diferentes componentes chegavam de todo o mundo em cadeias de suprimentos globais sendo depois integrados nos Estados Unidos, Alemanha, França e tantos outros países. A Ásia, e sobretudo a China, se tornaram nós centrais dessas cadeias globais. Os anos 80 trouxeram, entretanto, mais um ator nesta história. Os CFOs. A possibilidade de minimização de estoques e completa sincronização à demanda era extensível a todos os setores com claros ganhos financeiros e de minimização do uso de capital. Para além disso, atividades antes integradas passariam agora ser subcontratadas, frequentemente em cantos distantes do globo e muitas vezes na China. Fora das empresas, este movimento se encaixava na perfeição nos modelos neoclássicos da economia onde a eficiência dos equilíbrios macroeconômicos parecem serem objetivos concretizáveis.

Esta história começou a ter problemas na primeira década deste século. Quando trabalhei em Investimentos na cadeia automotiva entre 2005 e 2009, era já claro a frustração de muitos executivos norte-americanos do setor com a dificuldade de gerir a cadeia de suprimentos em fusos horários tão distantes como o da China. O México acabou por ser o grande beneficiado de um certo movimento refluxo. A própria subcontratação em projetos complexos como o Boeing 787 levantava problemas de execução múltiplos. E aí chegamos na pandemia.

Quanto mais complexo o sistema mais frágil ele é. E a pandemia acabou expondo várias destas fraquezas. As cadeias de suprimentos de saúde localizadas não só na China mas concentradas em uma cidade deste país como Wuhan, epicentro da pandemia. Alterações súbitas na composição da demanda, privilegiando produtos em vez de serviços por via das medidas de controle da pandemia, estressaram infraestruturas com falta de investimento durante anos. Falta de estoques junto dos grandes centros de demanda e por aí vai. Isto sem falar de eventos aleatórios como o bloqueio do Estreito do Suez durante dias a fio por causa de um navio encalhado.

O parte final da pandemia que agora vivemos não melhora esta situação. A China amarrada, pelo menos até Novembro, por razões políticas à sua política de COVID zero, totalmente inadequada à fase atual da doença, vai sofrer “lockdowns” imprevisíveis durante todo o ano de 2022. Risco geopolítico e limitações nos vários elos da cadeia de logística global são fatores que vieram para ficar. Agora a óptica passa para a resiliência. E se acontecer isto. E se acontecer aquilo. O COO ganha primazia nas diretorias e segurança nacional nos Governos.

Isto não é novidade no Brasil. Todas as limitações de execução no país sempre obrigaram as boas empresas no Brasil a esperar pelo melhor mas a prever o pior no seu planejamento. Resiliência em vez de eficiência. Os fatores que afastaram o país da integração das cadeias de suprimentos globais durante décadas podem agora perder importância . É o novo mundo do “just in case”.

Diogo Castro e Silva

As origens da prática do “just in time” remontam aos anos 70 do século passado dentro da empresa Toyota. Minimização de estoques, com os diferentes componentes chegando no momento certo para alimentar a cadeia de produção. Numa palavra, eficiência industrial levada ao limite. Com os anos dourados da globalização chegando, essa prática se estendeu no globo nas décadas seguintes. Agora os diferentes componentes chegavam de todo o mundo em cadeias de suprimentos globais sendo depois integrados nos Estados Unidos, Alemanha, França e tantos outros países. A Ásia, e sobretudo a China, se tornaram nós centrais dessas cadeias globais. Os anos 80 trouxeram, entretanto, mais um ator nesta história. Os CFOs. A possibilidade de minimização de estoques e completa sincronização à demanda era extensível a todos os setores com claros ganhos financeiros e de minimização do uso de capital. Para além disso, atividades antes integradas passariam agora ser subcontratadas, frequentemente em cantos distantes do globo e muitas vezes na China. Fora das empresas, este movimento se encaixava na perfeição nos modelos neoclássicos da economia onde a eficiência dos equilíbrios macroeconômicos parecem serem objetivos concretizáveis.

Esta história começou a ter problemas na primeira década deste século. Quando trabalhei em Investimentos na cadeia automotiva entre 2005 e 2009, era já claro a frustração de muitos executivos norte-americanos do setor com a dificuldade de gerir a cadeia de suprimentos em fusos horários tão distantes como o da China. O México acabou por ser o grande beneficiado de um certo movimento refluxo. A própria subcontratação em projetos complexos como o Boeing 787 levantava problemas de execução múltiplos. E aí chegamos na pandemia.

Quanto mais complexo o sistema mais frágil ele é. E a pandemia acabou expondo várias destas fraquezas. As cadeias de suprimentos de saúde localizadas não só na China mas concentradas em uma cidade deste país como Wuhan, epicentro da pandemia. Alterações súbitas na composição da demanda, privilegiando produtos em vez de serviços por via das medidas de controle da pandemia, estressaram infraestruturas com falta de investimento durante anos. Falta de estoques junto dos grandes centros de demanda e por aí vai. Isto sem falar de eventos aleatórios como o bloqueio do Estreito do Suez durante dias a fio por causa de um navio encalhado.

O parte final da pandemia que agora vivemos não melhora esta situação. A China amarrada, pelo menos até Novembro, por razões políticas à sua política de COVID zero, totalmente inadequada à fase atual da doença, vai sofrer “lockdowns” imprevisíveis durante todo o ano de 2022. Risco geopolítico e limitações nos vários elos da cadeia de logística global são fatores que vieram para ficar. Agora a óptica passa para a resiliência. E se acontecer isto. E se acontecer aquilo. O COO ganha primazia nas diretorias e segurança nacional nos Governos.

Isto não é novidade no Brasil. Todas as limitações de execução no país sempre obrigaram as boas empresas no Brasil a esperar pelo melhor mas a prever o pior no seu planejamento. Resiliência em vez de eficiência. Os fatores que afastaram o país da integração das cadeias de suprimentos globais durante décadas podem agora perder importância . É o novo mundo do “just in case”.