Presidente da Arezzo e filho do fundador da marca - Anderson Birman -, Alexandre Birman admite que o nível de cobrança é alto na empresa. “As pessoas vivem a empresa. Em julho do ano passado falei que queria que ficasse comigo só quem tivesse disposição de lutar até o fim. Vieram pessoas importantes falar que não estavam dispostas.”

Seu dinheiro está seguro? Aprenda a proteger seu patrimônio

Após finalizar 2020 tendo recuperado todo o valor de mercado que sua companhia havia perdido no pior momento da crise da covid, Birman pretende seguir avançando rapidamente ainda que o cenário continue sendo de pandemia. Diz ser possível expandir a rede de lojas de algumas marcas, quer aumentar a presença no comércio online dos EUA e fazer novas aquisições. No ano passado, comprou a Reserva, focada em moda masculina, e entrou definitivamente no mercado de vestuário.

O que permitiu a Arezzo ter um bom desempenho em um ano atípico para o varejo?
A base de tudo é a cultura da nossa empresa. Uma liderança resiliente e flexível, que trabalha unida e tem muito envolvimento com o negócio. O trabalho foi muito bem orquestrado: desde 9 de março, que foi o dia da primeira reunião do comitê de crise, até seis meses depois, quando concretizamos uma aquisição de R$ 715 milhões, entrando no setor de vestuário (com a compra da Reserva). A pandemia foi uma oportunidade para crescimento e a base de tudo é a cultura e o nosso time.

Destacaria algo da cultura?
Paixão em tudo que fazemos. O nível de envolvimento e dedicação é muito grande. As pessoas vivem a empresa. Só está aqui quem quer. É uma empresa que tem uma política excelente de remuneração, mas que tem uma cobrança muito grande. O foco no resultado é grande. Semestralmente, fazemos um encontro da liderança. Em julho do ano passado, falei que queria que ficasse comigo só quem tivesse disposição de lutar até o fim, porque íamos terminar 2020 vencedores, independentemente de qualquer cenário. Vieram pessoas importantes falar que não estavam dispostas. A gente respeitou, óbvio, as condições sanitárias. Tomamos as precauções, mas voltamos logo ao trabalho. A indústria voltou em 23 de abril. As lojas, começamos a operá-las fechadas. Onde o shopping permitia acesso aos estoques, estávamos ali vendendo. E teve toda a transformação digital que estávamos preparando.

Há uma dúvida no mercado sobre a capacidade de o grupo fazer a integração da Reserva.
Tenho certeza de que iremos mostrar nossa capacidade. O Rony (Meisler, cofundador da Reserva) e eu temos nos encontrado a cada 15 dias no mínimo. A integração começa pela liderança e depois permeia toda a organização. Já conseguimos unificar o processo orçamentário e as áreas contábil, fiscal, tesouraria e jurídica. A parte de produtos e suprimentos estamos redesenhando trazendo um calendário mais frequente de lançamentos. Vamos levar também a Reserva para o feminino e estamos definindo o potencial da Reserva no que tange a expansão de lojas. Estou muito confiante. A parte de sistemas vai se concretizar daqui seis meses. Esse é um processo mais demorado.

O sr. já indicou que o grupo continuará fazendo aquisições. Ao mesmo tempo, pretende ampliar o segmento feminino da Reserva. O que faz mais sentido: comprar uma marca feminina ou impulsionar o que vocês já têm?
Ampliar a Reserva feminino é uma certeza. Além disso, vamos explorar mais a marca Eva (que era do grupo Reserva, com atuação no segmento feminino). E as aquisições são um dos motivos da vinda do Rony. É um processo muito profundo, estamos sendo metódicos. O que não faltam é nome e oferta de empresas.

Faria sentido comprar uma marca feminina quando vocês estão expandindo outras?
Sim.

Uma das alterações da Arezzo&Co que mais chamou a atenção dos analistas em 2020 foi a velocidade da transformação digital promovida em meio à pandemia e os resultados rápidos dessas mudanças. Com as novas tecnologias, as vendas online da companhia cresceram 148,2% nos nove primeiros meses do ano e atingiram R$ 364 milhões. Outros canais, como franquias, tiveram queda de até 50% no mesmo período.

A adaptação rápida da Arezzo só foi possível porque as mudanças haviam sido iniciadas dois anos antes, quando, após uma viagem ao Vale do Silício, o presidente do grupo, Alexandre Birman, e o hoje diretor de transformação digital, Maurício Bastos, levaram a uma reunião do conselho de administração a ideia de que as ferramentas digitais tinham de ser vistas como canais de transformação, e não apenas como alavancas do e-commerce.

Um ano depois, ferramentas para venda não presencial foram apresentadas aos franqueados, que passaram a adotá-las gradualmente. “Inicialmente, a implementação dessas tecnologias foi menos rápida do que gostaríamos. Mas, quando entramos no modo pandemia, fomos para a guerra. Reforçamos que, mesmo a loja estando fechada, precisávamos continuar se relacionando com os clientes e lembramos que tínhamos solução para isso”, conta Bastos.

Até então, as ferramentas de venda remota eram separadas umas das outras. Havia, por exemplo, a “prateleira infinita”, que permite um vendedor comercializar um produto que não tem em sua loja, mas está disponível no estoque do e-commerce. Outra tecnologia era a venda com link de pagamento, que facilita a transação não presencial.

O momento da virada, porém, foi quando o grupo reuniu essas e outras ferramentas em um único aplicativo que permite não só o vendedor acompanhar seus resultados, mas também lhe dá uma agenda de relacionamento, com perfil do cliente, gostos e até o contato.

“A vendedora passou a ter a ferramenta completa para vender a distância, recebendo o contato de quem deveria falar e como deveria abordar. Abria o celular e via: cliente que gosta de comprar em liquidação, por exemplo. Com essa agenda de relacionamento, os resultados explodiram”, diz Bastos.

A agenda que a vendedora recebe é formada por clientes que já consumiram na loja, o que é essencial para ser eficaz, de acordo com o diretor da empresa. Eventualmente, pode haver alguém que só tenha comprado pelo e-commerce.

Ao mesmo tempo que introduzia esse aplicativo, a Arezzo ainda lançou a “vitrine virtual”, que transforma cada loja em uma espécie de e-commerce. Com todas essas ferramentas e com o consumidor em casa, a internet passou a ser o principal canal de vendas do grupo, com 34% do total. Nos nove primeiros meses de 2019, tinha tido uma participação de 11,3%.

“A influência digital será cada vez maior. Depois que as coisas mudam, elas não retrocedem. O digital é mais que um canal de vendas, é um modo de se relacionar e de construir uma jornada”, destaca Bastos.