Este ano, pela primeira vez, a Fináustria, empresa especializada em financiamento de automóveis, entrou na lista do Guia EXAME -- As 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar. A empresa tem motivos para comemorar -- e seus executivos têm mais motivos ainda. Com base nos resultados de 2001, eles praticamente triplicaram seu salário fixo anual. Milagre? Não. Participação nos lucros e nos resultados. A Fináustria é uma das mais agressivas do mercado na arte de recompensar a equipe pelos bons resultados que traz. Quanto maior a responsabilidade, maior a possibilidade de ganho. No ano passado, teve gerente da área de vendas que aumentou sua conta bancária em 22 salários -- além dos 13 previstos por lei. A área administrativa, por sua vez, levou em média nove salários no primeiro semestre deste ano.

O caso da Fináustria, sediada em São Paulo, é exemplar pelo volume de recursos distribuídos aos executivos. A maioria das empresas limita a distribuição a um ou dois salários para cada funcionário. O fato, porém, é que mais e mais empresas estão aderindo à remuneração variável como forma de conquistar a adesão do seu pessoal para a busca de resultados. Pesquisa da consultoria americana Towers Perrin mostra que 91% de 240 grandes e médias empresas brasileiras já tinham remuneração variável em 2000. O variável veio para ficar -- e isso é uma boa notícia. Cada vez mais você poderá influenciar o destino de sua empresa e ser recompensado quando isso representar crescimento e lucro. Desde que a lei que regulamenta os planos de participação nos lucros e/ou resultados foi instituída, no final de 1994, o salário fixo virou apenas um item da remuneração total.

Então, tudo são flores nas empresas que instituíram o variável? Sim e não. Veja os fatos:

.1o FATO. IVoltemos ao Guia EXAME -- As 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar. Entre as 65 perguntas feitas aos funcionários das empresas listadas no guia deste ano, a principal queixa diz respeito à remuneração variável. Quatro em cada dez funcionários entre as 100 melhores não acham justa a fatia que lhes cabe na divisão do bolo. Atenção: estamos falando das 100 melhores para trabalhar no Brasil. Imagine nas outras!

2o FATO. O lucro das empresas está encolhendo desde o ano passado. Segundo o anuário Melhores e Maiores, publicado em julho pela revista EXAME, com dados de 2001, a lucratividade das 500 maiores empresas do país caiu 57% em relação ao ano anterior. Resultado disso: sem lucro não há variável. Dados da consultoria Hay do Brasil mostram que os bônus pagos em 2002 (referentes a 2001) caíram 8% quando comparados ao valor pago no ano anterior. Pode-se prever mais ventania pela frente. Todos os dados econômicos disponíveis até agora mostram que a situação vai se repetir -- ou até piorar -- nos pagamentos do início de 2003.

3o FATO. Eis uma boa notícia: desde 1995, quando entrou em vigor a lei que criou o variável, os salários de profissionais e executivos cresceram 7% acima da inflação. No mesmo período, a remuneração total (salário fixo mais variável) cresceu 16%. Traduzindo: as empresas não achataram o salário para pagar o variável. Ao contrário, estão todos levando mais dinheiro para casa.

CONCLUSÃO: o variável varia -- mas a maioria de nós ainda não se deu conta disso. Lembra quando você só tinha 12 salários, o 13o e os benefícios? Pois bem, em alguns anos, dependendo do desempenho de sua empresa, é só isso que você vai levar. Os resultados positivos dos anos 90 nos fizeram acreditar que a festa nunca acabaria. Pois acabou, pelo menos temporariamente. E as empresas comunicaram mal que essa era uma possibilidade. "Os brasileiros estão vivenciando pela primeira vez uma safra de maus resultados desde o surgimento dos planos de participação nos lucros", diz Felipe Westin, diretor corporativo de recursos humanos da Bristol-Myers Squibb. Westin é um dos pioneiros na implantação da remuneração variável no Brasil, na época em que trabalhava para a Monsanto. A Bristol, outra empresa presente entre as melhores para trabalhar, não paga bônus espetaculares, mas aposta em outro tipo de variável: stock options. Embora as ações, que são cotadas na Bolsa de Valores de Nova York, estejam em baixa no momento, o programa já realizou o sonho de muita gente. Operários de fábrica, inclusive.

Todas as pesquisas mostram que mais e mais empresas têm programas de variáveis e estão desembolsando grandes quantias para mantê-los. Então, por que a insatisfação? Os especialistas em remuneração consultados por VOCÊ S/A são unânimes na conclusão: as empresas estão comunicando mal. Elas estão falhando num princípio básico da remuneração variável, o de que cada um deve saber qual é seu papel na busca por resultados. Sem isso não há motivação. Em seu lugar, surge a sensação de injustiça verificada na pesquisa do guia EXAME. Outro problema é que muitas empresas decidiram adotar uma terminologia batizada de remuneração total -- e mais uma vez esqueceram-se de avisar sua turma. A remuneração total nada mais é do que contabilizar salário fixo, benefícios (como plano de saúde e previdência privada) e as várias formas de variável numa mesma sacola.

Direta ou indiretamente, trata-se de dinheiro que a empresa desembolsa com cada funcionário. Os pagamentos indiretos, por exemplo, podem representar um aumento substancial no padrão de vida, sem efetivamente significar uma cifra maior no holerite. "Está claro que a falta de compreensão sobre esses sistemas causa insatisfação. Isso leva a um baixo comprometimento e aumenta a rotatividade", afirmam os autores da pesquisa The Knowledge of Pay Study (algo como o Estudo do Conhecimento de Remuneração), realizada com mais de 6 000 funcionários de 26 empresas nos Estados Unidos e no Canadá. A autoria da pesquisa é da World at Work, associação dedicada ao estudo de modelos de compensação. "Todo mundo prefere dinheiro vivo no bolso, é claro", diz Felipe Rebelli, sócio da consultoria Towers Perrin. Muitas empresas adotam a política de pagar em dinheiro a parcela que seria gasta com benefícios. É o caso da Redecard, que oferece uma porcentagem do salário para os funcionários utilizarem como preferir dentro de um menu de benefícios.

Uma pergunta está no ar: as empresas que entram no Guia EXAME -- As 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar são as mais agressivas em remuneração? Eis a resposta: não. Nem sempre salário maior e variável forte significam alta taxa de satisfação dos funcionários. As dez primeiras colocadas no ranking 2002 pagam a seus executivos salários anuais, em média, 13% mais baixos que as outras 90. Para os demais níveis, o pagamento é 40% menor. Qual é a mágica, então? Essas empresas "compram" a satisfação com outro tipo de moeda. Tratamento com justiça e respeito, oportunidades de carreira e ambiente amigável são suas formas de recompensa. Outro fato, porém, chama a atenção quando se analisa seu modelo de remuneração. Elas comunicam, comunicam e comunicam. Isso faz com que a percepção dos funcionários em relação a quanto é pago a eles em dinheiro vivo ou em benefícios seja relativamente melhor.

Vejamos o caso da primeira colocada na lista das melhores empresas para trabalhar no país, a Siemens Metering, de Curitiba. Ela não tem políticas agressivas de remuneração variável nem um pacote de benefícios sofisticado. No quesito transparência, porém, ela merece nota 10. Seu modelo é simples e objetivo: paga na média do mercado e oferece a todos os mesmos benefícios. Além disso, todo mundo é elegível ao plano de divisão de lucros anual, que paga uma quantia igual para todos -- quando há o que dividir, fique bem claro. Quando não há, ninguém fica se sentindo injustiçado porque todos sabem exatamente para onde está indo o dinheiro da empresa. Um balanço simplificado apresenta trimestralmente aos quase 400 funcionários quanto foi gasto (no total e per capita) com salários, encargos sociais, alimentação e outros benefícios (veja quadro na pág. 81).

Um tabu corporativo

A comunicação é ineficiente nas empresas brasileiras por uma questão cultural. "Remuneração é um tema delicado no mundo corporativo brasileiro", diz Paulo Paixão, líder da área de comunicação estratégica da Mercer Human Resource Consulting. Entre colegas de trabalho, dinheiro é assunto tabu. Ninguém se sente confortável para falar abertamente quanto ganha, perguntar para o chefe como são as políticas de recompensa da companhia ou questionar o RH sobre tudo isso. Do lado das empresas, os modelos de remuneração são tratados com um nível de sigilo elevado, como algo que os funcionários não precisam conhecer. Já os chefes costumam fazer feio na hora de explicar o assunto e esclarecer as dúvidas de sua equipe.

O problema tende a se acentuar em momentos de crise como o atual. As chances de aumentos, de bônus gordos ou de lucros para dividir ficam limitadas. O ambiente torna-se propício para insatisfações latentes explodirem. O guia EXAME identificou o problema na origem. Em média, 37% dos funcionários pesquisados entre as 100 melhores empresas para trabalhar consideram que não são pagos adequadamente pelo serviço que fazem. Quando o assunto é participação nos lucros, a conta fica ainda mais negativa para o lado da empresa. Da mesma amostra, 41% afirmam não acreditar em justiça na hora da divisão do bolo. A empresa com a menor nota neste quesito entre as 100 (à exceção das dez primeiras, as demais 90 aparecem no guia por ordem alfabética) tem seu programa de participação nos lucros questionado por 68% dos funcionários. Outra empresa teve resposta ainda pior no item que pergunta se os funcionários se sentem adequadamente pagos pelo serviço que fazem. Três quartos deles criticaram a companhia. Nem a melhor colocada nesse item (uma das dez primeiras, por sinal) conseguiu unanimidade. Mesmo lá, 22% do time está descontente com o que ganha.

O xis da questão

A remuneração pelo desempenho é algo que ocupa a cabeça dos trabalhadores desde que civilizações começaram a surgir na Mesopotâmia, há cerca de 6 000 anos. Naquela época, quando nasceu, o conceito já era complexo. Os catadores dos olivais recebiam pelo número de cestas de azeitonas colhidas. No Brasil, a distribuição de lucros e resultados é lei desde 1994, como medida provisória, regulamentada em 2000. Sua criação provocou uma corrida das empresas. De acordo com uma pesquisa feita em 1995 pela consultoria Hay com 250 grandes empresas, 12% tinham programas de participação nos lucros e 78% ofereciam bônus a executivos. Hoje, 100% dessas mesmas empresas têm algum programa de remuneração variável: 85% oferecem parte dos lucros e/ou resultados; 68%, bônus; 55% pagam das duas formas. Quando surgiu nos Estados Unidos, nos anos 60, a idéia era transferir para os ombros dos CEOs uma parte dos riscos que os acionistas corriam ao investir seu capital na empresa. Para o resto da equipe sobravam salário fixo e benefícios.

Ao contrário do que se pensa, as companhias não estavam sendo benevolentes ao fazer isso. Era uma questão de aliviar o peso da folha no orçamento. Os acionistas decidiram, então, compartilhar o risco também com os funcionários, como já vinham fazendo com seus executivos. No Brasil, o primeiro programa de participação nos lucros conhecido é do final da década de 30. A Ipiranga, empresa de distribuição de combustíveis, registrava a divisão em seu estatuto. Outro caso mais recente é o da DPaschoal, rede de lojas de pneus, que já distribuía lucros na década de 70. Mas, salvo tímidas iniciativas, a maioria das empresas começou a despertar para os modelos de remuneração variável em meados dos anos 90. Como se viu, num primeiro momento foi só festa. Havia dinheiro para distribuir. O que vai acontecer agora?

Mudanças estão em gestação na área de recursos humanos -- e podem afetar o seu bolso. As pesquisas indicam que o seu variável pode ser cada vez maior. Levantamento da consultoria Deloitte Touche Tohmatsu, por exemplo, mostra que 39% de 152 companhias de grande, médio e pequeno portes avaliadas pretendem implantar um novo modelo ou rever seu atual sistema de remuneração neste ano. "Hoje, o fôlego das empresas para aumentar o salário fixo é muito menor", diz Vicente Gomes, gerente do negócio de informações da Hay do Brasil. "Uma economia estável não permite aumentar os salários, numa ponta, e repassar a conta para os preços, na outra." A parte variável da remuneração total já vem crescendo desde a última década. A parcela de risco dos diretores, por exemplo, cresceu de 13% em 1992 para 22% neste ano (veja os gráficos da pág. 80).

O seu papel como chefe

A correção de rota no programa de remuneração das empresas deve afetar ainda mais o humor corporativo em relação ao assunto. Se você é um líder de equipe, terá papel fundamental nessa hora. A pesquisa da World at Work mostra a importância do chefe direto na comunicação de assuntos ligados à remuneração. "Os funcionários preferem conversar com o chefe e com o consultor de RH a ler um manual", diz o estudo. O motivo mais provável? Chefes imediatos e subordinados falam a mesma língua e têm uma relação de trabalho muito mais próxima. A Embraco, fábrica de compressores para refrigeração, de Joinville, Santa Catarina, experimentou o poder da relação chefe/subordinado em junho deste ano. O volume de produção cresceu além do esperado. O que era uma boa notícia poderia transformar-se rapidamente em acomodação nas fábricas. As metas de custos acabaram folgadas e fáceis demais de atingir. Mais que depressa, a empresa reviu as metas para manter a equipe desafiada -- com efeito, é claro, sobre a divisão de lucros do pessoal. "Sem uma mudança, não haveria mais desafios", explica Renato Butzkie, diretor de RH da companhia. O essencial para que ninguém sentisse que as regras do jogo haviam mudado -- para pior -- no meio do segundo tempo foi a ação dos gestores diretos, com a comunicação cara a cara com as equipes. Em agosto último, os funcionários receberam 0,69% de um salário. O valor é relativo ao desempenho do primeiro semestre. No final do ano, se as novas metas forem cumpridas, os funcionários podem receber outra parcela. "O gestor deve ser proativo, ir atrás de informação e avisar seu superior que a falta de entendimento pode afetar o desempenho do time", diz Paulo Paixão, da Mercer Consulting.

Seja objetivo

Muitas vezes a insatisfação surge porque as pessoas não conseguem medir o impacto que seu desempenho individual tem na performance da companhia. Isso é comum nas áreas de apoio, que não estão diretamente ligadas à produção. Modelos que contemplam somente a performance individual, nesses casos, são difíceis de funcionar. Em geral, o variável está atrelado ao resultado da área e da empresa. Quando o desempenho individual é parte do variável, avaliações de desempenho e acompanhamento da performance dos funcionários são essenciais. Elas evitam a subjetividade. A falta dessa medida gera mal-entendidos e aquela sensação de que "os lindos olhos azuis" de alguém são critérios de bonificação. Na Embraco, todos têm seu desempenho medido isoladamente por uma avaliação 360 graus anual. E o variável está atrelado a ela -- e não apenas a indicadores financeiros. Na empresa catarinense, os resultados financeiros da companhia têm, sim, um peso maior (55%), mas qualidade (25%), segurança (10%) e modelo de gestão (10%) também são levados em conta. O plano contempla resultados e não somente lucro.

Para todo mundo

Planos de remuneração que recompensam o esforço de apenas uma parcela da companhia em detrimento de outras também costumam provocar o sentimento de injustiça. É claro que os padrões de recompensa podem variar de acordo com a responsabilidade de cada nível, mas é preciso considerar que todos fazem parte do time. Por isso, também merecem participar da parte boa -- e não só do esforço -- de trabalhar para aquela empresa. Talvez um dos programas de recompensa mais eficientes do mercado seja de outra empresa que aparece na lista das 100 melhores para trabalhar deste ano: a América Latina Logística (ALL), operadora logística com sede em Curitiba. A empresa universalizou seus programas de remuneração para desafiar 100% do seu time a buscar resultados. Do maquinista do trem ao executivo, todos são elegíveis ao bônus que a companhia paga anualmente. O variável na ALL inclui também um plano de participação nos lucros (veja quadro na pág. 82).

Há poucos indícios de que as pressões (e recompensas) por resultados vão diminuir nas empresas. Assim como é improvável que as políticas de atração e retenção de talentos arrefeçam. As empresas precisam de gente capaz de ajudá-las a atravessar as turbulências. Se você é esse talento e não se sente devidamente recompensado, existem duas saídas. A primeira é procurar outro lugar para trabalhar. A segunda é encarar o desafio aí mesmo. Se fizer a segunda opção, lembre-se de que a participação do salário fixo em sua remuneração será cada vez menor. A saída é apostar no variável. Para isso, você precisará mostrar resultados. Em resumo: trabalhe muito -- rezar também vale -- para que as empresas voltem a ter lucro. Afinal, toda vez que o acionista ficar feliz, você também ficará.