Um dos maiores fenômenos dos negócios da internet nos últimos anos foi protagonizado pelo empreendedor americano Andrew Mason, fundador do Groupon. Em 2008, antes de completar 30 anos, o músico de formação criou o site que disseminaria pelo mundo o conceito de compras coletivas.

O sucesso foi tão estrondoso que apenas três anos depois, em 2011, o Groupon seguiria rumo à bolsa de valores, na maior abertura de capital de uma companhia de internet desde o Google, sete  anos antes. À época, a empresa de Mason foi avaliada em cerca de 13 bilhões de dólares ó mais que o dobro do valor de mercado atual de gigantes industriais brasileiras, como a Usiminas ou a Embraer.

Dá para imaginar quanto a equipe inteira do Groupon foi estimulada a produzir. "A empresa cresceu muito rapidamente. Em 2011 estava presente em quase 50 países. A expansão foi toda baseada no foco praticamente exclusivo na entrega de resultados", recorda Gabriel Frank, diretor de recursos humanos do Groupon para a América Latina.

E tudo correu bem. Pelo menos por um tempo. A pressão por resultados foi uma estratégia eficiente para dar consistência aos números do Groupon e garantir uma chegada bem-sucedida ao mercado de capitais. "As dúvidas, no entanto, começaram a recair sobre a sustentabilidade dessa estratégia no longo prazo", afirma Frank.

No afã por aumentar a rede de parceiros dispostos a vender seus produtos a um preço diferenciado para grandes grupos de compradores, os funcionários do Groupon acabavam fechando contratos com companhias que forneciam um serviço ruim ó e as reclamações não tardaram a aparecer.

No Brasil, a empresa figurou, mais de uma vez, no topo de rankings de reclamações de consumidores e viu sua imagem ser arranhada por casos de promessas não cumpridas tão graves a ponto de ir parar na Justiça. Nesse clima, a relação entre chefes e subordinados foi ficando cada vez mais desgastante.

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Como o objetivo era entregar crescimento e lucro, não havia muito pudor para demitir um funcionário que não cumprisse as metas. Da outra parte, também não havia grande estímulo que "segurasse" um empregado ó muitas vezes produtivo ó na empresa. Dessa forma, o Groupon chegou a demitir pessoas com excelente currículo poucos meses após a contratação, por entregar menos que o esperado, gerando mal-estar no mercado e espantando possíveis candidatos talentosos.

Um ano depois da abertura de capital, diante da concorrência avassaladora e das dificuldades para manter os números no azul, as ações do Groupon valiam pouco mais de 10% do preço inicial. Casos como o do Groupon fazem soar sinais de alerta no mundo corporativo.

Executivos põem-se a confabular sobre até que ponto vale a pena focar-se estritamente nos resultados financeiros. Do ponto de vista da gestão de pessoas, a pergunta é exatamente a mesma, com palavras diferentes: basta valorizar um funcionário pelas metas que conseguiu bater?

"É claro que sem um bom resultado não há um bom negócio, e ponto", afirma Youssif Abichabki, sócio da consultoria de gestão Heartman House. "Mas ignorar como o bom resultado foi alcançado ó se de acordo com os valores da empresa ou desestabilizando o clima organizacional ou, ainda, causando conflitos com os fornecedores ó é uma forma de destruir a marca construída ao longo dos anos."

Integrar as duas perspectivas ó a valorização do resultado objetivo, ref letido no cumprimento de metas de venda, por exemplo, e a análise mais subjetiva, dos meios usados para alcançá-las ó não é propriamente simples. "Mas o custo de não se dedicar a isso é muito alto: a perenidade da empresa em si", diz renata Wright, gerente executiva da divisão de RH da consultoria Michael Page.

Por isso, cada vez mais empresas têm se dedicado a desenvolver métodos de avaliação mais detalhados de seus funcionários, incluindo indicadores mais apurados de habilidades tão difíceis de medir. 

É o que o próprio Groupon vem tentando implementar de 2012 para cá. Primeiro, a empresa formalizou seus valores ó ainda que fossem conhecidos pelos funcionários, eles nunca tinham sido alvo de divulgação interna massiva. Expressos por meio de pequenas frases, passaram a dizer muito sobre o que se esperava do comportamento de cada empregado.

"Tornar a vida menos chata" é um deles. "Não tolerar a mediocridade" é outro. Há ainda "Construir para durar", "Começar pelo cliente" e, por fim, "ótimas pessoas fazem ótimas empresas". O passo seguinte foi começar a analisar em que medida cada funcionário vinha realizando seu trabalho e cumprindo suas metas ó de maneira coerente com os cinco valores.

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Hoje, 30% do conceito obtido por um profissional na sua avaliação de desempenho depende de como ele se sai nessa análise de "adesão aos valores". A iniciativa do Groupon para superar os gargalos que encontrou no meio do caminho tem sido seguida por outras empresas. 

"É uma forma de preservar a cultura de cada companhia", diz Elaine Palmer, sócia-diretora do Barbosa, Müssnich & Aragão (BM&A), um dos mais renomados escritórios de advocacia do país. Lá, cada advogado começa o ano com metas financeiras e estratégicas para cumprir, mas pode não levar sua parte na distribuição de lucros caso se saia muito mal na avaliação de adesão aos valores, que representa em torno de 15% do conceito final atribuído aos funcionários.

O profissional se dedica a participar de treinamentos internos? Trata os colegas de forma respeitosa? Compartilha os louros de uma vitória? Questões desse tipo foram elaboradas para refletir os comportamentos esperados de um funcionário conforme cada valor seguido pela empresa. Estas são respondidas, primeiro, pelo próprio avaliado e, depois, por um comitê formado pelos sócios e advogados seniores do escritório.

"É um momento para estudar a qualidade do trabalho de cada um e, se houver, identificar e melhorar itens corrigíveis do desempenho deles", explica Elaine. Em outras empresas, como a Simpress, especializada em terceirização de serviços de impressão e de gestão de documentos, a avaliação de adesão aos valores não está vinculada ao pagamento de remuneração variável, mas serve como base para a análise do potencial do funcionário nos quadros da companhia.

"Desenvolvemos um questionário com cinco perguntas relacionadas a cada um de nossos valores", explica Vittorio Danesi, presidente da Simpress. O conceito f inal atribuído ao funcionário uma vez por ano — numa variação que vai do talentoso ao ineficiente — está estreitamente alinhado com essa avaliação e irá determinar o futuro dele na companhia.

"Não há promoção para quem não recebe os melhores conceitos", diz Danesi. Políticas desse tipo demandam disposição e, principalmente, coragem. Afinal é muito mais fácil (e cômodo) premiar e punir seus funcionários pelos resultados objetivos. Ao tomar a iniciativa de atrelar — de fato — a atitude aos números entregues, é preciso ainda de uma dose de paciência.

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Afinal, essa equação do "quanto versus como" nem sempre rende resultados imediatos, mas eles aparecem e são sempre positivos. No Groupon, os índices de rotatividade dos funcionários já caíram 30% no segundo semestre de 2012, quando os comportamentos ligados aos valores começaram a ser, de fato, medidos, e mais 35% em 2013.

Em um longo estudo para identificar quais eram os diferenciais das empresas que chamou de "queridas" — aquelas dirigidas de forma a criar um vínculo emocional com seus stakeholders e a assegurar sua continuidade no tempo —, o indiano rajendra Sisodia, professor de marketing da Universidade Bentley, nos Estados Unidos, mapeou uma variedade de indicadores.

Ele descobriu que as companhias consideradas "queridas" pelos consumidores costumam pagar salários melhores que a concorrência, investem pesadamente em treinamento, delegam poder aos funcionários e alinham os interesses de cada parte envolvida — em outras palavras, não é apenas o lucro embolsado no curto prazo pelos acionistas que interessa.

Como resultado, a rotatividade em seu quadro de funcionários costuma ser consideravelmente menor. "Os profissionais de RH têm um papel-chave a desempenhar para manter a cultura corporativa e instilar valores éticos nos funcionários", afirma Sisodia — guru corporativo de grandes empresários brasileiros, como Abilio Diniz — no livro Os Segredos das Empresas Mais Queridas, publicado em 2007.

No longo prazo, essas companhias normalmente apresentam um desempenho financeiro acima da média. É o que esperam as empresas que enxergam além dos resultados.