Um grande grupo internacional comprou uma empresa familiar brasileira de grande porte e, após um rigoroso processo de seleção, contratou Filippo Cádiz para dirigi-la. Cádiz, um executivo que fez carreira brilhante em outras duas multinacionais, é conhecido por sua prática de uma gestão moderna, que inclui remunerações por resultados, avaliações 360 graus, ambiente descontraído e uma política de portas abertas. Assim que chegou ao prédio da empresa que vai dirigir, Cádiz percebeu o quanto aquela cultura estava distante do ideal. O piso com carpete grosso, os quadros dos fundadores no hall, a decoração tradicional... e a sala da presidência. Ah, a enorme sala da presidência!, tão espaçosa, tão bela, tão aconchegante e ao mesmo tempo imponente. Assim que a viu, Cádiz notou que seria muito feliz ali dentro, que ali poderia reunir energias para tocar os grandes desafios que se apresentavam para ele e para a empresa. Estabelecer-se naquela sala não seria considerado nem um pouco estranho pelos funcionários, habituados a esse ambiente desde sempre. Por outro lado, uma dúvida remói sua cabeça: ficar com a sala não contradiz o estilo de gestão que ele quer implantar, as mudanças culturais que a empresa requer? O que fazer?

O lema de um líder em processo de mudanças organizacionais deveria ser sempre walk the talk (caminhe de acordo com o que você fala, ou, mais simplesmente, faça o que você diz). Ou seja, suas ações devem refletir a postura que você mantém perante a empresa e sua equipe, a fim de demonstrar sempre plena coerência entre suas idéias e realizações.

Também faz parte de uma estratégia bem planejada, antes mesmo de sugerir qualquer processo de mudança, detectar insatisfações do grupo frente à forma anterior de conduzir o negócio. Assim, se Filippo pretende mudar o rumo e o modo de gerir a empresa, nada mais natural do que incluir nesse processo reformulações de espaço físico, que são rapidamente percebidas pelos funcionários.

Como Filippo é um executivo que incorpora o perfil de gestor moderno, alinhado com as últimas tendências gerenciais e a favor de um ambiente descontraído e de uma política de "portas abertas", nada mais sensato do que adotar tais posturas no seu próprio dia-a-dia. Nesse sentido, a mudança torna-se imprescindível, especialmente se levarmos em conta o risco de os funcionários encararem a permanência na antiga sala como uma contradição a tudo aquilo que o executivo vem apregoando.

Carlos A. C. André, presidente da Oracle do Brasil

Nos últimos anos temos estudado e colocado em prática idéias e conceitos voltados para implementar uma postura mais democrática nas organizações. Embora os enfoques sejam variados e se apresentem de forma distinta em cada uma delas, a proposta básica é sempre a mesma: permitir uma participação mais efetiva dos funcionários na condução dos negócios. Assim é possível buscar melhores resultados para todos - empresa, acionistas, funcionários e clientes.

Isso não depende do espaço físico que o principal executivo ocupe. O tipo de sala que ele utiliza ou a cadeira que ele ocupa nada tem a ver com a sua capacidade de liderar a organização, de promover mudanças culturais, de implementar estratégias, de motivar pessoas. O que vale são suas atitudes e ações, que devem ser coerentes com um gerenciamento moderno de pessoas. Ele precisa deixar claro quais são as metas e objetivos da empresa, definir papéis, estimular e promover o trabalho em equipe, garantir a participação das pessoas na busca de soluções, nos processos de inovação, na tomada de decisões, e reconhecê-las pelas conquistas individuais e coletivas.

Buscar soluções simplistas, como a eliminação de pseudo-símbolos de status ou economias baratas, é subestimar a capacidade de discernimento e mesmo a inteligência das pessoas. Isso é certamente um desrespeito percebido. Além do mais, o presidente de uma empresa deve contar com os recursos e facilidades condizentes com o exercício de sua função. O importante hoje é que os líderes das organizações estejam muito mais voltados para o mercado, antenando oportunidades de negócios, do que envolvidos em atividades internas que não sejam estratégicas.

Luiz Carlos Martins, diretor de assuntos corporativos da Goodyear do Brasil

Este "Dilema de Filippo", com poucas diferenças, é enfrentado por muitos executivos quando necessitam implementar mudanças nas organizações. Sempre existe uma cultura estabelecida que deve ser mudada de forma expressiva, uma nova ordem de coisas a ser assimilada, resultados desafiadores a serem alcançados... Estabelecer-se ou não na sala da presidência é apenas um dos muitos outros pontos a serem considerados. Uma mudança de sala logo de cara pode conquistar a antipatia gratuita num ambiente de insegurança e expectativa. Por onde começar, então?

O princípio mais importante nessa situação é lembrar que a mudança é um processo, e deve ser obtida através das pessoas que trabalham na empresa. Filippo deve aproximar-se dessas pessoas, em especial os executivos, e entender a cultura da empresa, seus símbolos e crenças. Em seguida, deve abrir espaço, ouvir e colocar idéias e, assim, conquistar a confiança de todos. Mostrar clareza de propósitos e o equilíbrio entre liderança e abertura é fundamental - e essa parece ser uma característica marcante de Filippo.

A partir daí, é preciso avaliar quais seriam as mudanças necessárias em função das expectativas e características dos novos acionistas, discuti-las com a equipe e produzir em conjunto um plano de ação consistente, que tenha o respaldo e compromisso dos envolvidos, que seja satisfatório para os novos objetivos e estilos de gestão e, ao mesmo tempo, respeite os pontos essenciais da cultura existente. É fundamental que haja muita comunicação na empresa, para que todos tenham a oportunidade de acompanhar e participar ativamente no processo.

A "cultura ideal" deveria ser aquela que melhor funciona para atingir determinados objetivos de negócio, com a menor quantidade de recursos e energia e o maior índice de felicidade para acionistas, colaboradores e clientes. O papel do executivo oscila entre o ser profissional e a arte - ele tem que encontrar o ponto de equilíbrio entre objetivos e culturas. Ser um gestor mais de pessoas e menos de empresas.

Boa sorte, Filippo!

José Carlos Ermoso, consultor da Mercer MW, uma consultoria internacional na área de recursos humanos e previdência

Os personagens e o enredo desta seção são fictícios. Mas os especialistas chamados a dar sua opinião são genuinamente de carne e osso. Caso você tenha uma história a contar, entre em contato conosco pelo e-mail: avidacomoelae@email.abril.com.br

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