São Paulo - Oito meses. Esse foi o tempo que Anna Chaia, presidente da fabricante de produtos de beleza L’Occitane, demorou para encontrar um diretor de recursos humanos. O motivo da demora? Está em falta gente com o perfil desejado pelos presidentes. 

Segundo os headhunters, a vaga para o primeiro nível de gestão de pessoas é uma das mais difíceis de ser preenchidas atualmente. O tempo médio de espera é de três a quatro meses, o dobro do gasto para outras posições. O novo RH, dizem eles, não precisa mais ser especialista em direito trabalhista nem em recrutamento e seleção, só precisa aumentar a produção em 10%.

Se ele vai alcançar essa meta por meio de treinamentos, novas contratações ou mudança de processos, tanto faz. “Hoje, 90% dos presidentes exigem um novo comportamento do executivo de RH”, diz Marcelo Paolucci, gerente da consultoria de recrutamento Hays. Eles pedem alguém que fale de igual para igual com outros diretores, use métricas, tenha visão de negócios e saiba como liderar. 

As solicitações de gestores de pessoas com esse novo perfil só aumentam. Nos últimos 12 meses, a Michael Page, consultoria de recrutamento e seleção, recebeu quatro demandas de RHs diferentes. Na 2Get, outra consultoria, foram quatro pedidos em nove meses. Entre os requisitantes estavam os presidentes das companhias de aviação Gol e Webjet, e do laboratório Dasa. De acordo com Paulo Mendes, sócio da 2Get, o pedido dos presidentes foi: “Não quero mais do mesmo”. 

Anna Chaia faz parte dos presidentes que querem um profissional diferente do estereótipo da área. Buscava alguém generalista e com visão de negócios. Encontrou aí a primeira dificuldade — gestores com esse perfil são difíceis de encontrar, especialmente nas grandes empresas em que as pessoas são segmentadas por função. Visão de negócios é outro diferencial raro de ver num profissional da área. “Essa noção é fundamental pois o RH passou a ter papel importante na reunião de staff”, diz Anna. Hoje, um comitê executivo discute retenção de talentos, promoção, salário, assuntos essenciais para o negócio por causa do aquecimento do mercado e da expansão das companhias. “Não somos grandes, mas queremos ser. E precisamos de alguém para nos mostrar como chegar lá”, diz Anna (a L’Occitane tem 450 funcionários no Brasil). 

Durante a busca pelo gestor de RH, ela descobriu o quão difícil era a missão. Nas entrevistas, Anna sentia os candidatos abstratos, sem voz ativa, sem mostrar indicadores de resultados. “Muitos tinham mais a atitude de prestadores de serviços do que de líderes”, lembra a executiva. Faltava alguém influenciador, que usasse fatos concretos nos argumentos. Os presidentes hoje esperam que os gestores de pessoas digam, por exemplo, o quanto a companhia perderá em produção se as pessoas saírem por insatisfação e o quanto essa perda vai representar no caixa. É um discurso bem diferente de dizer apenas que as pessoas estão desmotivadas e precisa-se fazer algo para reanimá-las.  

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No decorrer dos oito meses de procura, Anna encontrou alguns executivos de RH com o perfil desejado, mas caros demais para a L’Occitane. Como são raros os bons profissionais na área, aqueles que se enquadram no novo perfil estão extremamente valorizados, com mecanismos de retenção e regalias que tornam quase impossível tirá-los das companhias onde estão. Segundo dados da consultoria 2Get, o diretor de RH hoje em dia está entre os mais bem pagos da diretoria. Alguns ganham até 400 000 reais por ano, fora o bônus. “Se contarmos a remuneração variável e outros benefícios, o salário pode chegar a 2 milhões de reais por ano”, diz Paulo Mendes. 

O funil de Anna Chaia começou com 100 pessoas, 20 foram entrevistadas por ela e hoje duas candidatas disputam a vaga (em março, ainda faltava passarem por entrevistas na França). Por coincidência, as duas são mulheres, formadas em psicologia e falam inglês fluentemente (outra dificuldade entre os candidatos). Sempre trabalharam em RH, mas ganharam a experiência generalista que a presidente buscava por terem passado por vários processos de negócios e feito cursos de gestão. “O executivo de RH sempre tem de ter complemento”, diz Anna. “Ele pode até começar na psicologia, mas precisa juntar conhecimento do negócio.”

No caso da GOL, Mendes, da 2Get, selecionou 70 pessoas e o processo levou três meses. No final, a companhia de aviação contratou o engenheiro Ricardo Khauaja, que já tinha passagens no RH da Whirlpool e foi diretor industrial da Ambev (responsável por métricas e medições). Khauaja foi contratado em julho de 2009, iniciando um novo perfil da área de RH na Gol. O segundo no comando, o diretor de colaboradores e gestão, Felipe Sommer, também engenheiro, passou sete anos em fábricas e cinco no RH da Ambev. Foi empregado pela Gol em abril do ano passado. Segundo ele, 90% da equipe de gestão de pessoas já foi trocada e a maioria veio de áreas operacionais, justamente para trazer a visão de negócios. “As pessoas com experiência em outras áreas conversam de maneira diferente, pois entendem os custos e a operação da fábrica”, diz Sommer. “Falam de igual para igual com os outros executivos.” Ou seja, falam a tal desejada (e ainda complexa para os RHs) língua dos negócios.