A mineira AeC nasceu como uma revenda de software da Microsoft. Entrou no negócio de call center em 2001 e, desde então, cresceu rapidamente. Se há uma década contava com apenas 63 posições de atendimento e 157 funcionários, hoje tem 7 000 posições – divididas entre uma unidade em Campina Grande, na Paraíba, e outras seis em Minas Gerais – e 18 000 funcionários, reivindicando para si o título de maior empregadora de Belo Horizonte. Mas o que a empresa queria mesmo era ser reconhecida como uma companhia inovadora e, assim, destacar-se da concorrência. Conseguiu, graças ao programa AeC Gente e à iniciativa de recolocar funcionários no mercado. Agora, esgotadas as tentativas de remanejamento interno, a relação termina de forma saudável para ambas as partes e a organização mantém a boa imagem com o colaborador que decidiu sair. 

O Desafio

A meta da AeC era tornar-se uma grife do call center – um negócio notório pela alta rotatividade de pessoas – e conquistar novas contas. O problema é que seus clientes não a enxergavam como uma empresa diferente das demais do setor. Na visão de Alexandre Moreira, que assumiu a presidência da AeC em 2011, para melhorar a imagem do call center era preciso ampliar a atuação da área de recursos humanos para reter o pessoal. Ou melhor, fidelizar, como diz Soraia Lemos, gerente executiva de RH da AeC. 

A Solução

Assim nasceu o AeC Gente em fevereiro de 2011, um programa de gestão de pessoas dividido em três fases: entrada, permanência e renovação. Uma vez selecionado, o atendente passa por um treinamento que pode levar de dez a 40 dias, e só então vai assumir sua posição. “É um processo de ruptura no qual ele deixa de ter um instrutor e passa a ter chefes, horários e metas”, diz Soraia. Por esse motivo, três dias após o término do treinamento, o RH passou a investigar se o novo funcionário está tendo o acompanhamento necessário, se ele tem dúvidas e se está se sentindo sozinho ou nervoso.

Passados mais sete dias, o empregado recebe outra ligação do RH, fazendo as mesmas perguntas, exercício que se repetirá por mais três vezes, até o colaborador completar os 90 dias do período de experiência. Durante esse tempo, ele usa um crachá sem nome ou foto, apenas o código de barras que dá acesso à empresa. “E, na fitinha para colocar o crachá no pescoço, está escrito ‘acolher’”, diz Soraia. “Isso para que todos saibam que se trata de alguém em fase de adaptação e que precisa de cuidados especiais.”

Terminados os primeiros 90 dias do atendente, o RH faz um ritual de passagem: entrega o crachá definitivo ao funcionário e, junto ao líder, reforça os valores da AeC e sua visão de qualidade. “Para os cargos de coordenador e gerente, ligamos três vezes durante o período de experiência e, depois dele, mensalmente. Para os cargos de gerente executivo e diretor, podemos ligar até diariamente durante a experiência e semanalmente após esse período”, explica Soraia.

Já na fase de permanência, o atendente conta com um serviço de ouvidoria interna, cujas sugestões, ideias e reclamações são monitoradas pelo RH. O AeC Gente passou também a mapear os perfis dos atendentes para alocar cada um nas áreas mais adequadas ao seu comportamento. Assim, quem sabe manter o equilíbrio para reverter situações vai para o atendimento ao consumidor. E o é mais expansivo é candidato à cobrança ou ao televendas. Por fim, na fase de renovação, o atendente com bom histórico profissional mas passou a mostrar queda de performance é chamado pelo RH. Nessa hora, a área pode traçar um plano de desenvolvimento individual, remanejando-o dentro de companhia, ou auxiliá-lo na recolocação no mercado.

O Resultado

Do AeC Gente nasceu a Escola de Liderança, com o objetivo de padronizar um perfil dos supervisores fazendo com que todos possam tirar dúvidas e respeitar a insegurança do funcionário recém-contratado. “Perdíamos muitos profissionais quando eles saíam do treinamento para encarar a posição de atendimento. Hoje isso não acontece mais”, diz Soraia.

A empresa já conseguiu reduzir seu turnover em 11,8% entre 2010 e 2011. De abril do ano passado a abril deste ano, 354 funcionários que mostravam alguma queda de rendimento passaram pela etapa de renovação e recuperaram a produtividade, decidindo permanecer na organização. Os 30 colaboradores que deixaram a AeC contaram com ajuda para se recolocar no mercado. “Nesses casos, pedimos um tempo para encontrarmos outra pessoa e depois indicamos o colaborador para empresas parceiras”, diz Soraia. Nos cargos de coordenador para cima, a gerente afirma que foram apenas dois pedidos de demissão no ano passado.

“Em outros anos tivemos até dez pedidos de desligamento”, diz. O objetivo de conseguir mais contas também já foi alcançado – até o final do ano, a companhia vai inaugurar uma unidade em João Pessoa, na Paraíba, e deverá contratar pelo menos mais 3 000 pessoas graças à conquista de sete novos clientes em 2011.