São Paulo - Sentado em sua confortável cadeira, o presidente comanda a empresa durante um expediente regrado, sem tanta pressão ou imprevistos, e vai para casa com poucas preocupações. De tão irreal, hoje em dia essa imagem não poderia ser vista nem em filmes. Principalmente se se tratar de uma empresa localizada no Brasil.

No país, os CEOs vivem um momento particularmente desafiador, no qual a cobrança por resultados parece nunca ter sido tão grande. A pressão vem de todos os lados: acionistas, investidores, empregados, fornecedores, clientes, governo.

A agilidade para mostrar bom desempenho, no menor tempo possível, é um dos principais fatores por trás da alta rotatividade no cargo de presidente das companhias brasileiras. Pelo terceiro ano consecutivo, o Brasil ficou no topo da lista dos países com mais trocas de CEOs, com o índice subindo de 19,8% para 22,9% de 2012 a 2013.

No exterior, o indicador caiu de 15% para 14,4% no mesmo período. Foi o que apontou a 14ª edição da pesquisa Chief Executive Study, desenvolvida pela Strategy&, com 2.500 empresas, sendo 70 delas brasileiras.

De acordo com o estudo, tanto no Brasil quanto em outros países, a maior parte das trocas de comando das empresas é planejada, representando 67% das sucessões. Entretanto, uma fatia de pouco mais de um quarto (26%) das mudanças é forçada, ou seja, provocada por insatisfação com o desempenho do presidente ou por modificações repentinas de gestão.

Esse número pode ser ainda maior. “Talvez haja mais casos de saída forçada, mas isso acaba não sendo capturado”, diz Carlos Gondim, sócio da Strategy& e responsável pela pesquisa no Brasil. Ele explica que algumas saídas também acontecem quando o negócio não vai bem. Nessas ocasiões, o que ocorre, na prática, é uma troca planejada.

O que explica a maior cobrança sobre os presidentes brasileiros? Para Jorge Maluf, diretor-geral da Korn Ferry, consultoria que faz recrutamento de CEOs, o cenário econômico do país, de baixo crescimento e falta de investimentos, leva insegurança às empresas. Segundo ele, as companhias se tornam mais cautelosas, preocupadas em obter resultados no curto prazo e com redução de custos.

“O momento é de contenção, de precaução, e os acionistas passam a ter menos paciência e pressionam por mudanças de comando”, diz Jorge. Os acionistas hoje exigem executivos focados em processos, que tragam bons números e não comprometam as contas da empresa.

De acordo com o professor João Baptista Brandão, coordenador do Master de Liderança e Gestão de Pessoas da Fundação Getulio Vargas (FGV), as empresas começaram a contratar CEOs por prazo definido. “O executivo é chamado para cumprir algumas metas e depois sai”, afirma.

A exigência faz com que os profissionais tenham experiências em ciclos curtos, sem conseguir traçar planos de crescimento e inovação. “Se o CEO não tem ciclos longos, ele não forma equipes. Quando não há uma equipe forte, consequentemente, ele não consegue permanecer no posto”, diz João Baptista. A própria formação do executivo é prejudicada por uma rotatividade alta.

Para João Baptista, determinadas competências, como capacidade de construir relacionamentos, de conduzir negociações de longo prazo com parceiros estratégicos e até o desenvolvimento pessoal, são deixadas de lado. “A carreira curta faz com que o profissional desenvolva somente competências práticas, para conseguir resultados imediatos.”

Mas essas lacunas ficam visíveis, por exemplo, nas reuniões com o conselho. “Não há um preparo político, de argumentação e convencimento”, diz o professor.

Fatores culturais

Peculiaridades culturais também ajudam a explicar a elevada rotatividade no mais alto posto das empresas brasileiras. “Em mercados mais estáveis, como Inglaterra e Estados Unidos, há uma tradição de planejamento sucessório e desenvolvimento de líderes”, diz o professor Luiz Fernando Turatti, coordenador do Centro de Pesquisa em Estratégia do Insper, em São Paulo.

Nesses países, diz ele, a preparação de quem vai ocupar a cadeira é mais criteriosa do que nos mercados emergentes. “Os Brics [conjunto formado por Brasil, Rússia, Índia, China e, mais recentemente, África do Sul] ainda não têm maturidade em termos de governança corporativa”, afirma Luiz Fernando.

A pesquisa da Strategy& confirma essa avaliação, já que Rússia e China vêm logo atrás do Brasil na lista dos países com as maiores taxas de troca de presidentes. Os fatores culturais podem afetar até os resultados. “Lá fora os profissionais costumam ter uma atitude mais questionadora. Aqui, ainda persiste uma tradição de agradar”, diz João Baptista Brandão.

Para os especialistas, também pode estar ocorrendo um conflito entre o modelo de liderança difundido no Brasil e aquele cultivado pelas multinacionais. “A linha europeia de governança corporativa é dual, com separação entre a alta gestão e os integrantes do conselho. Não há sobreposição de funções”, diz Luiz Fernando, do Insper.

Esse padrão pode gerar choques com o modelo de CEO superpoderoso ainda cultuado em economias emergentes, como o Brasil. A recente regulação da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), que determina a divisão das funções de executivochefe e presidente do conselho entre duas pessoas, deve ajudar a adequar o perfil dos presidentes brasileiros.

“Antes, o presidente era alguém que olhava para si mesmo. Agora ele percebe que tem muitos chefes”, diz Luiz Fernando.