São Paulo – Por melhor que seja a estratégia de nada ela vai adiantar se não sair do papel. Quando falta o engajamento da equipe, tornar realidade uma mudança ou uma nova ideia é praticamente impossível. Ana Pliopas, sócia do Hudson Institute of Coaching no Brasil, diz que lidar com a resistência é um dos maiores desafios dos gestores.

A relutância pode ser explícita, por meio de críticas diretas e negação, ou velada, com atitudes passivo resistentes. O primeiro passo indicado pela especialista é perceber os sinais de oposição que a equipe deixa transparecer. Ela sugere que chefes adotem o modelo proposto por Rick Mauer no livro “Beyond the Wall Of Resistance” que pressupõe curiosidade e abertura ao diálogo para identificar as posturas típicas de resistência. Ela se apresentam em três dimensões:

1. “Não entendo”
O primeiro nível pode revelar que há constrangimento em perguntar ou que há discordância das implicações da mudança, segundo a sócia do Hudson Institute of Coaching.

O trabalho requerido ao gestor é de comunicação sobre motivos da alteração de rota e pontos positivos que a mudança proposta deverá trazer. “Às vezes a pessoa entende que há algo na mudança que pode prejudicá-la e, em vez de forçar uma situação, o gestor deve conversar”, diz Ana.

2. “Não gosto”
Na segunda dimensão, a resistência do funcionário pode revelar que há receio a respeito do impacto da mudança. Explicar o potencial positivo e falar abertamente sobre os riscos é caminho sugerido pela coach. “Implementar um novo sistema, por exemplo, pode trazer um risco de perda de necessidade de algumas posições na empresa. E o gestor precisa lidar com isso de forma explícita”, diz Ana.

Uma alternativa, diz a especialista, para esse caso que ela cita, é a criação de plano de desenvolvimento para os profissionais que terão seus cargos afetados pela mudança. “Assim, as pessoas poderão fazer outras coisas”, diz. O importante, de acordo com ela, é oferecer algum tipo de incentivo para que funcionários se mantenham engajados.

3. “Não confio”
É a situação mais delicada que um gestor pode enfrentar no ambiente de trabalho e requer dele investimento na criação ou recuperação de laços de confiança. “Não é imediato, demora”, diz Ana. 

Se no nível 1 a grande sacada é melhorar a comunicação e no nível 2 é oferecer algum tipo de incentivo, neste nível é a consistência da atuação que vai fazer a diferença, segundo a especialista. “O gestor precisa ser coerente para começar a conquistar a confiança”, diz Ana.

Transparência é um componente essencial nesse processo. Falhar em relação à postura anterior (não gosto) também leva gestores a enfrentar esse terceiro nível de resistência. “Se ele diz que ninguém vai perder o emprego e a empresa reduz, sim, o quadro de funcionários, vai perder a credibilidade”, diz Ana.

“O segredo é ouvir e explicar”, diz gerente de RH

“A única certeza que nós temos é a mudança. O que é preciso é deixar claro para onde estamos indo e porque está havendo a alteração”, diz Natália Relvas, gerente de RH da Imovelweb.

Ela diz que, na empresa, a transparência e a valorização da capacidade de ouvir o outro são as principais armas para combater a inércia. “Sempre explicamos o motivo e quando há qualquer alteração convocamos os funcionários para explicar qual é o plano e porque estamos seguindo por este caminho”, diz Natália.

A política de portas abertas na Imovelweb e a estratégia de comunicação interna são ações que, segundo a gerente de RH, ajudam a remover barreiras e aproximar os gestores da equipe.

Lá qualquer funcionário tem acesso aos diretores da empresa e pode opinar e comentar sobre os rumos da empresa no portal na intranet da Imovelweb. “ Aqui eles sentem que há abertura. O funcionário se desmotiva quando sente que não tem com quem conversar”, diz Natália.