Aos 68 anos de idade, o consultor americano William Bridges é reconhecido como um dos maiores especialistas em gestão de mudança do mundo. Em 1980, lançou o livro Transitions: Making Sense of Lifes Changes (Transições: fazendo as mudanças da vida terem sentido), obra que viria a se tornar leitura de cabeceira para muitos consultores e executivos envolvidos com mudanças. Desde então, Bridges escreveu outros três livros sobre o tema. De seu escritório, em New Valley, na Califórnia, Bridges concedeu a seguinte entrevista a EXAME:

Por que a maioria das pessoas resiste a mudanças?

Não é pela mudança em si, mas pela ameaça que ela traz ao modo como o mundo de cada um gira. Veja o que acontece quando alguém fica sabendo que vai começar a se reportar a outra pessoa -- uma mudança aparentemente pequena que não seria razão para chatear ninguém. Se você pensar que a pessoa desenvolveu uma série de hábitos e maneiras de lidar com o mundo -- e que eles foram desenhados para esse chefe com quem essa pessoa se relacionava --, então vai perceber que não é apenas uma relação de subordinação que está mudando. Mas toda a forma como a pessoa tinha sucesso, sentia-se bem e tinha confiança no futuro.

E se sentia seguro, certo?

Isso mesmo. Com aquela mudança, tudo isso foi perdido. Não foi apenas o chefe que mudou. Quando você vê a situação pela perspectiva de quem resiste, você entende a dimensão da mudança.

Quais são as reações mais comuns que os funcionários têm ao saber que uma grande mudança chegou?

Em geral, a primeira reação é não acreditar nela. Se racionalmente eles acreditam, emocionalmente negam. Depois vem a raiva. As pessoas começam a dizer que foi algo estúpido, que jamais deveria ter acontecido. Quando fica claro que a raiva não vai ajudar em nada, vem a depressão. É um processo triste. Só depois de passar por todas as etapas -- o que pode levar alguns meses -- é que os funcionários começam a aceitar a mudança.

Quais as reações mais extremas que o senhor já viu?

Suicídio, sabotagens. Uma vez um empregado enfurecido telefonou para um jornal e divulgou informações sigilosas sobre a companhia em que trabalhava. Sei de um empregado que entrou no software responsável pelos pagamentos dos funcionários e o reprogramou para que se autodestruísse caso seu nome fosse excluído da lista de salários. Essas reações são extremas, raras, mas acontecem. Especialmente quando as pessoas seguem seus primeiros impulsos.

Muitas das pessoas que entrevistei disseram que se sentem impotentes numa situação de mudança porque sabem que seu emprego já não depende exclusivamente de sua própria competência. Elas estão erradas?

Não. As decisões de uma empresa não levam em conta apenas quem está ou não fazendo um bom trabalho. Por isso, as pessoas precisam encarar a possibilidade da perda de um emprego de forma diferente. Normalmente, elas se preocupam apenas se vão manter seu emprego atual ou não. É preto ou branco. Quem lida melhor com essas situações não tem essa reação. Pensa que alguns projetos e partes da organização estão seriamente comprometidos e podem até desaparecer. Só que outras áreas vão se dar bem. Essas pessoas estudam a situação e não se agarram a áreas que estão em risco. Elas se tornam uma espécie de empreendedores internos na empresa e procuram oportunidades ali dentro. Há muitas oportunidades que aparecem em mudanças. É preciso questionar. Onde a empresa pode melhorar? Que áreas podem ser aperfeiçoadas? Onde você se encaixa? É um raciocínio válido para todos os níveis hierárquicos. Um novo modelo de necessidades surge das mudanças.

O senhor acha que as empresas hoje estão mais preocupadas com os efeitos colaterais das mudanças: empregados desmotivados, queda de produtividade?

Gostaria de dizer que sim, mas não tenho certeza. Há algumas, como a Intel, que realmente se preocupam com isso. Na Intel (cliente da consultoria de Bridges) essa é uma preocupação tão clara que a empresa mantém 300 funcionários que atuam como o que eles chamam de gerentes de transição. São especialistas no assunto, designados temporariamente para áreas ou unidades da companhia que estão passando por mudança. A Intel muda muito: desenvolve produtos, abre e fecha fábricas, vai para lugares novos. Os executivos sabem que, se não conduzirem as mudanças suavemente, a produtividade vai cair e eles terão problemas. Mas muitas empresas ainda são cegas...

Quais?

Prefiro não dar nomes, mas olhe para qualquer grande fusão. Quando uma delas não dá certo e você analisa o caso de perto, percebe que quem conduzia a mudança encarou o processo como uma mudança física: vamos fechar tal fábrica, transferir a produção para lá e trazer aquelas pessoas para cá. Eles agem como se estivessem trocando peças de xadrez e não como se estivessem lidando com seres humanos. Na maioria das vezes, o que frustra essas fusões não são barreiras financeiras ou legais, mas humanas.

Até onde as pessoas são capazes de ir para manter seu emprego em época de mudança?

Elas acabam se tornando voluntárias para trabalhar horas demais, aceitam transferências que podem prejudicar a vida da família. Essas pessoas adiam o inevitável. Elas teriam é de deixar o emprego.

Mas como saber se é hora de abandonar o barco?

Se você descobrisse isso, seria incrível! (Risos)

Só com bola de cristal?

Sim. Essa decisão envolve aspectos que ninguém conhece. Não dá para pensar no que o futuro lhe reserva. Não dá para olhar dois caminhos -- ficar ou sair da empresa -- e tentar adivinhar qual deles o levará a uma situação melhor. É preferível pensar em como transformar a situação numa oportunidade.

Qual é o papel do líder no processo de mudança?

É muito importante que o líder esteja envolvido. Nunca ouvi falar de uma boa transição em que o líder não tivesse papel ativo. Uma das coisas que os líderes não gostam de fazer é ajudar a equipe a fechar um ciclo e contar o que acabou. Eles imaginam que, se falarem abertamente sobre o fim, as pessoas poderão ficar deprimidas. É verdade, isso pode acontecer, mas enquanto as pessoas não souberem o que acabou, o que não devem mais fazer, elas continuarão agindo como sempre agiram e não vão andar para a frente. A segunda coisa é deixar as pessoas unidas nessa fase intermediária, em que o antigo está acabado e o novo ainda não ficou claro. A terceira é fazer um bom começo quando a hora certa chega. A idéia de que o líder pode simplesmente ficar de lado vendo o RH lidar com as pessoas é um erro terrível.