A reunião de equipe que você liderou esta sexta-feira descarrilhou. Da mesma forma que a da última sexta e da sexta-feira anterior. Na verdade, é difícil lembrar a última vez que a reunião foi realmente produtiva.

Individualmente, nenhuma destas situações tangentes ou atrapalhadas seria um grande problema. Mas cumulativamente?

"Não está em nossa consciência cotidiana", diz Leigh Thompson, professora de gestão e organizações na Kellogg School. "No entanto, esses sugadores de tempo pequenos, porém numerosos, se acumulam e acabam se transformando em um aterro monstruoso".

Thompson e sua colega, Tanya Menon, da Universidade Estadual de Ohio, distinguem entre esses dois tipos de gastos. O "tipo I" é o gasto no seu sentido normal—o tipo que aparece com destaque nos extratos financeiros.

Em contrapartida, o gasto do "tipo II"—o tempo desperdiçado—passa despercebido. Mas não deixa de ser menos importante.

Para começar a ter uma noção da ocorrência de gastos do tipo II, Menon e Thompson pediram a 87 executivos sênior para estimar quanto o tempo perdido teria custado às suas empresas. A resposta média: cerca de US$ 15,5 milhões.

Como se pode ver, a maioria dos gastos do tipo II se origina na dinâmica disfuncional do local de trabalho, comumente conhecida como "problemas de recursos humanos".

Em seu livro, Stop Spending, Start Managing (“Pare de gastar e comece a gerenciar”), Thompson e Menon descrevem alguns dos problemas mais difíceis desse tipo com os quais os líderes tratam, ou melhor, destratam, todos os dias.

Apresentamos aqui três desses problemas, bem como o que os gestores podem fazer para parar de reinventar a roda, começar a incentivar conflitos produtivos e economizar muito tempo.

Problema: Gestores gostam de "ganhar".

Como abordar: Prepare-se ao máximo, depois aprenda com seu rival.

Thompson descreve um ponto cego comum sentido por muitas equipes de alto desempenho: ficam tão acostumadas a "vencer", individualmente ou em grupo, a estarem sempre certas, a serem as primeiras, as melhores, que não se dispõem em obter informações valiosas uns dos outros, uma vez que isso seria admitir tacitamente sua imperfeição ou fraqueza.

"O problema é que não podemos ser todos vencedores", diz Thompson. "Vemos tanta concorrência por status nas organizações que é difícil para nós aprendermos uns com os outros".

Em um estudo realizado com Tanya Menon e Hoon-seok-Choi, que concluiu seu pós-doutorado na Kellogg e agora é docente da Universidade de Sungkyukwan, Coreia do Sul, Thompson descobriu que, quando oferecida a opção de gastar um orçamento hipotético de P&D nas ideias de um rival interno ou de um concorrente externo, os gestores estavam dispostos a gastar 42% mais em ideias do concorrente externo.

"É por isso que se contrata consultores", diz Thompson. "Trazemos pessoas de fora para nos dizer algo que já sabemos", porque, paradoxalmente, isso significa que todos os pretendentes "vencedores" na equipe podem evitar perder o prestígio.

Embora Thompson não tenha nada contra os consultores, ela insiste em seguir o caminho mais curto para obter informações valiosas: muitas vezes, as de um rival.

O truque para abrir esse caminho, ela diz, é simples: "Liste uma ou duas coisas pelas quais você tem um orgulho especial".

Pode ser que tenha acabado de publicar um livro ou um estudo de caso bem aceito; talvez tenha conquistado uma avaliação de desempenho acima da média no último trimestre.

"Agora, de repente", diz ela, "quando eu ouvir a respeito das realizações ou ideias de um colega, estou mais receptiva a elas, pois acabei de me lembrar que não sou insignificante".

Problema: Excesso de trabalho em equipe.

Como abordar: Crie lugares distintos para construir consenso e para o confronto.

A maioria dos gestores é colocada em um paradoxo, diz Thompson, em termos de orientações que passam às suas equipes.

"Por um lado, estamos dizendo 'Você tem que chegar ao topo'; por outro lado, dizemos, 'Trabalhe bem em equipe'". Assim, quando as pessoas chegam às reuniões, não sabem o que devem fazer: Devo usar o chapéu 'trabalho bem em equipe' ou o 'gênio solitário'?"

O problema, obviamente, é que ambos os chapéus são excelentes, mas apenas em determinadas situações.

Como a maioria das pessoas não está em busca de conflitos perturbadores, o chapéu de trabalho em equipe, mais especificamente, pode se tornar um obstáculo.

Thompson cita um episódio no Rhode Island Hospital, onde, em 2007, três neurocirurgiões diferentes fizeram uma incisão no lugar errado da cabeça de um paciente.

Em cada caso, o pessoal de apoio dos cirurgiões estava tão envolvido com o trabalho em equipe que não chamou a atenção dos cirurgiões para o erro ou não o fez de forma agressiva o suficiente para compelir os cirurgiões a admitirem seu erro.

Poucas decisões de negócios têm implicações tão drásticas como essa. Mas as expectativas ambíguas dos gestores, combinadas com um desejo padrão de trabalho em equipe, pode ainda assim fazer a comunicação necessária se paralisar.

"É como estar em um jantar e não ter ideia de qual garfo usar, então nesse caso eu não vou nem comer", diz Thompson.

Uma tática para evitar essa armadilha é eliminar a ambiguidade. Thompson e Menon recomendam a criação de "ringues de boxe", que são situações em que todos conhecem as regras básicas do embate de conversação e também sabem que não são ataques pessoais.

"Quando estamos no ringue de boxe, não estou tentando ser legal com você. Estou tentando apontar as falhas na sua abordagem", diz Thompson.

"No entanto, deve-se saber que estar em um ringue de boxe significa que nós dois sabemos que eu não estou te atacando, mas sim estou sendo exigente em relação ao problema".

Para a construção do consenso, "sentar em redor de fogueiras" tomam a abordagem da conversa.

Thompson diz que as empresas podem implementar essa tática, literalmente, designando uma sala de conferências como ringue e outra como fogueira, em vez de apenas tratar cada sala padrão sem janelas de forma idêntica (e ambígua).

"Devemos levar muito mais em conta o modo como o ambiente físico e todos os seus apelos sugestivos influenciam o comportamento das pessoas", explica ela.

"É uma maneira de reduzir de forma abrangente os riscos por ter iniciado esses conflitos produtivos".

Problema: Especialização excessiva.

Como abordar: Reformule o problema para que não haja necessidade de especialização alguma.

Pode parecer óbvio que, ao se deparar com um problema difícil, o impulso inicial é trazer os melhores especialistas para resolvê-lo.

Só que, às vezes, é melhor não fazer isso. Às vezes a experiência pode atrapalhar.

Veja este exemplo: Em 2008, uma equipe de bioquímicos universitários estava frustrada por não ter obtido êxito em uma série de problemas complexos de dobramento de proteína.

Em vez de buscar a ajuda de mais especialistas, decidiram pedir a ajuda a milhares de jogadores amadores on-line. A abordagem engenhosa dos cientistas foi a de apresentar as simulações da proteína como um jogo de quebra-cabeças chamado Foldit.

O estratagema deu certo: "Os jogadores, muitos dos quais nunca tinham cursado biologia, resolveram o problema em duas semanas", Thompson diz, "porque não foram influenciados pelas suposições dos biólogos".

Thompson não defende que os gestores sejam totalmente indiferentes à especialização. No entanto, em situações onde o know-how não resolveu, recomenda abstrair dos detalhes do problema em favor de explorar sua estrutura mais profunda.

Foi assim que os biólogos conseguiram usufruir das capacidades de correspondência de padrões dos não especialistas, e é assim que os tomadores de decisão experientes podem contornar seus próprios vieses idiossincráticos e pontos cegos.

Consideremos, por exemplo, a questão difícil de quais alunos de doutorado terão mais probabilidade de sucesso em seus programas.

Na década de 1970, Robyn Dawes, psicólogo da Universidade do Oregon, analisou o desempenho de antigos alunos de doutorado na esperança de modelar um procedimento simples e eficaz para selecionar novos candidatos a doutorado.

O modelo de Dawes baseou-se em fatores que a comissão do processo seletivo já acreditava ser importante, como notas, pontuações da prova GRE e qualidade da instituição de graduação.

Mas, criticamente, seu modelo oferecia uma forma mais precisa e mais consistente de combinar esses fatores do que as opiniões intuitivas e idiossincráticas do comitê de especialistas.

"O resultado final é que um modelo de um tomador de decisões é melhor do que o próprio tomador de decisões", diz Thompson. Afinal de contas, modelos estatísticos não têm vieses de longa data sobre quais fatores são mais importantes; também não têm dores de cabeça, nem ficam cansados.

Mas nem sempre é necessário criar um modelo estatístico para contornar a armadilha da especialização, diz Thompson. Ao contrário, pode-se obter benefícios semelhantes apenas convidando para participar do seu processo de tomada de decisão alguém que traga uma experiência diferente para a equipe.

"É possível que essa seja uma pessoa com quem você não se dá bem", admite Thompson. "Mas se conseguir colocar isso de lado, elas podem ter uma maneira completamente diferente de enxergar o meu problema".

Texto publicado com a permissão da Northwestern University (em representação da Kellog School of Management). Publicado originalmente no Kellogg Insight.