As relações humanas estão ficando cada vez mais complicadas. Não à toa, o termo Vuca, acrônimo de Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity (Volatilidade, Incerteza, Complexidade, Ambiguidade, em português) cunhado para tentar explicar o mundo após a Guerra Fria, aos poucos vai perdendo espaço para uma outra terminologia, que igualmente almeja situar o mundo onde vivemos atualmente. Trata-se do termo Bani (Brittle, Anxious, Nonlinear e Incomprehensible (Frágil, Ansioso, Não Linear e Incompreensível, em português).

Produto do engenho humano, o mundo dos negócios também está sujeito a estas características que definem este mundo Bani. E para gerenciar uma empresa em meio a tanta imprevisibilidade, há um estilo de liderança corporativa que se mostra mais efetivo que os outros. Segundo a consultora organizacional, coach executiva e fundadora da Marcon Leadership Consulting, Caroline Marcon, o chamado estilo treinador é o mais certeiro para garantir adaptabilidade às corporações.

“Isto porque o estilo treinador é responsável por formar novos líderes, além de preparar sucessores para voos maiores, gerando alto retorno para a companhia e para o time executivo”, diz Marcon.

Ela fala, também, sobre algumas atitudes que são inerentes ao estilo treinador, tais como: dar feedback de maneira frequente, auxiliando os liderados a descobrirem pontos fortes e oportunidades; dar desafios crescentes, sem deixar de dividir o risco com os colaboradores; delegar tarefas para empoderar a equipe; desenvolver talentos para várias áreas da organização; e dedicar tempo considerável visando ao desenvolvimento de pessoas.

A importância do estilo treinador de liderança é reconhecida pelos especialistas em desenvolvimento humano desde a publicação do artigo “Leadership That Gets Results”, escrito por Daniel Goleman para a Harvard Business Review em 2000.

O artigo, um clássico da liderança, explica a importância de desenvolver um repertório variado e inclui o treinador juntamente com outros três estilos — o visionário, o participativo e o afetivo — como o combo de comportamentos para a alta performance executiva. Em 2008, o Google em parceria com a Universidade de Harvard, lançou o Projeto Oxigênio. O objetivo do levantamento foi mapear as características comuns entre os líderes de melhor desempenho na empresa.

Foram selecionadas 180 equipes de googlers, de acordo com resultados de performance financeira, inovação, turnover, entre outros. Segundo o projeto, os dez comportamentos essenciais a uma pessoa que lidera uma equipe de alta performance são:

- Tem habilidades técnicas chave para aconselhar a equipe;

- É um bom treinador/coach;

- Capacita a equipe e não faz microgestão;

- Cria um ambiente de equipe inclusivo, mostrando preocupação com o sucesso e o bem estar;

- É produtivo e orientado para resultados;

- É um bom comunicador (sabe escutar e compartilhar informações);

- Apoia o desenvolvimento de carreira e dá feedback sobre desempenho;

- Traça uma visão clara para a equipe;

- Estimula a colaboração;

- Sabe tomar decisões acertadas.

Caroline diz que a grande maioria das características estão relacionadas ao estilo treinador, que passou a nortear o desenvolvimento das lideranças da companhia.

“Entre os resultados constatados após a adoção desse estilo por parte dos líderes da empresa estão: menor rotatividade dos colaboradores, maior engajamento da equipe e melhor resultado dos times globalmente”, afirma.

Embora o estilo de liderança treinador seja um dos mais efetivos para construir times de alta performance, ele ainda é um dos menos utilizados pelos executivos. De acordo com a consultora organizacional, isso se deve a dois grandes motivos. O primeiro é que se leva muito tempo para investir no desenvolvimento de pessoas, o que por si só dificulta o processo, já que a maioria das empresas prefere investir naquilo que gerará resultados rápidos. Isso faz, segundo Marcon, com que o coaching e mentoria internos de profissionais não seja considerado prioritário.

“Prova disso é que, quando as coisas estão “pegando fogo”, as primeiras agendas que caem são as reuniões um por um; feedbacks etc., pois o pensamento geral é de que podem ficar para depois”, afirma.

A segunda razão para o estilo treinador ser relegado a segundo plano, conforme a consultora organizacional, deve-se à falta de habilidade do líder e ao temor que decorre desta incapacidade.

“A maioria dos executivos não sabe como conduzir conversas de desenvolvimento e tem receio de delegar desafios para pessoas que não estejam totalmente preparadas”, diz Caroline.

O resultado dessa atitude é que, por não serem treinados, dificilmente estes colaboradores estarão aptos a exercer um cargo de liderança no futuro.

Por fim, a coach executiva diz que, embora o estilo treinador seja considerado, após experimento realizado pelo Google, como o principal para desenvolver equipes de alta performance, uma liderança efetiva é composta por vários estilos, que devem ser empregados de acordo com a situação.

“O importante é ter um repertório variado e saber qual o melhor comportamento para cada contexto. Outros estilos de liderança, de acordo com o mencionado artigo clássico de Daniel Goleman são: Visionário, afetivo, participativo, modelador e diretivo”, declara Marcon.

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