Por Danilo Maeda*

Ao menos entre a parcela mais bem informada do mercado, não há dúvidas: investir em boas práticas de gestão dos impactos socioambientais vale a pena. Como resumem Benoit Leleux e Jan Van Der Kaaij no excelente livro Winning Sustainability Strategies (Palgrave MacMillan, 2019, ainda sem tradução), existem quatro tipos de benefício em um business case da sustentabilidade em empresas: 1. Cortes de custos a partir de soluções eco eficientes, como redução no uso de água ou de energia; 2. Geração de receita por meio de inovações sustentáveis; 3. Melhoria de reputação e relacionamento com stakeholders como clientes, funcionários e investidores; 4. Redução de riscos com ações como a diminuição do custo de capital ou da dependência de recursos limitados ou não renováveis.

Por essas questões, segundo os autores, os investidores “não apenas aceitaram, mas incorporaram a sustentabilidade em seus produtos e estratégias. Esses não são filantropos, mas capitalistas que ‘jogam duro’, com um foco claro nos resultados. Se eles encontraram motivos para prestar atenção, há pouco espaço para que outros questionem a validade do tema”.

Se você acha que leu algo parecido recentemente, provavelmente teve contato com a carta anual de Larry Fink, CEO da BlackRock. Na edição 2022, ele declarou que “nos concentramos em sustentabilidade não porque somos ambientalistas, mas porque somos capitalistas e fiduciários para nossos clientes”.

Se a tese é indiscutível, a pergunta que importa é: como capturar valor e atrair investidores que cada vez mais associam performance financeira a boa gestão ESG? O primeiro passo é entender que neste tema não é possível ficar apenas no discurso. E esse é um grande desafio para mercados como o brasileiro.

No levantamento que realizamos com o Instituto FSB Pesquisa com empresas grandes e médias de todo o Brasil ficou evidente que precisamos amadurecer em termos de gestão da sustentabilidade. Por exemplo: a avaliação de materialidade, uma prática fundamental em gestão ESG, é adotada por apenas 19% das empresas, sendo que apenas 42% dessas contam com participação de stakeholders no processo (8% da amostra total).

Mesmo quando avaliamos questões aparentemente mais simples, como o comprometimento da principal liderança da empresa com o desenvolvimento sustentável, apenas 32% consideram que possuem nível alto ou muito alto de engajamento. O dado é consistente com o envolvimento dos CEOs: 33% afirmam participar das decisões mais relevantes e acompanhar resultados regularmente ou se envolver diariamente com o assunto.

Gestão de desempenho socioambiental, mecanismos de governança e transparência são outros desafios importantes. No Brasil, o acompanhamento dos temas ESG relevantes é feito por 22% das empresas grandes e médias. Já os relatórios de sustentabilidade foram publicados por 12% das pesquisadas e apenas 4% informam stakeholders externos sobre seu desempenho em assuntos materiais. Além disso, só 19% afirmaram possuir conselhos de administração com membros independentes.

Se está claro que empresas brasileiras precisam evoluir em suas práticas, a base para isso deve ser o planejamento estratégico. Além de fazer todo sentido em termos de gestão, os riscos socioambientais já estão presentes na estratégia de negócios em 70% das vezes e as análises de contexto social, ambiental e político são feitas em 63% dos casos. Ou seja, na maioria das companhias já existem processos para mapear temas ESG relevantes ao negócio. Falta transformar isso em práticas e estratégias que deem senso de direção para os esforços da empresa, de modo que se possa de fato adicionar valor a todos os stakeholders.

“Hoje” é sempre o melhor dia para colocar em prática discursos e intenções sustentáveis.

*Danilo Maeda é head da Beon, consultoria de ESG do Grupo FSB

Este é um conteúdo da Bússola, parceria entre a FSB Comunicação e a Exame. O texto não reflete necessariamente a opinião da Exame.

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