Falamos muito sobre processos, métricas e tecnologias no ambiente de inovação. Todos temas extremamente relevantes. Porém, existem algumas características relacionadas a como nos comportamos diante dos outros e de nós mesmos, que impactam fortemente a nossa capacidade de inovar. Mas infelizmente, nem sempre levamos estes itens em consideração com a devida atenção.

Patrick Lencioni, no livro “As 5 disfunções das equipes”, ressalta que a base para a criação de times de alta performance e inovação é a confiança vulnerável. Segundo suas pesquisas, em um ambiente onde as pessoas confiam umas nas outras e assumem suas vulnerabilidades, as discussões conseguem alcançar o patamar de conflito construtivo, que é crucial à inovação.

O conflito construtivo consiste em argumentações, que discutem as melhores ideias, e não nos egos das pessoas envolvidas. A partir do resultado desse tipo de conflito, as pessoas efetivamente se comprometem com as decisões tomadas. De fato, quando elas possuem um ambiente de vulnerabilidade, há liberdade para o compartilhamento de ideias e opiniões e para a aceitação e o entendimento de quando elas não são adotadas. O comprometimento resultante, nestes casos, é genuíno.

Este compromisso não é fruto de uma ordem e sim de uma coconstrução. A partir deste comprometimento real acontece a responsabilização, que é a base para a geração de resultados. Em resumo, as conclusões do estudo de Patrick demonstram que times efetivos alavancam altos níveis de ideias, responsabilização e resultados quando possuem como base um ambiente que permite e fomenta a confiança vulnerável.

A vulnerabilidade é tão importante que Brene Brown, professora da Universidade de Houston e escritora, conseguiu correlacionar a arte de ser imperfeito com a felicidade e o aumento da produtividade e criatividade, ambas questões essenciais à inovação e ao sucesso dos negócios do futuro. A correlação entre felicidade corporativa e performance já tem sido alvo de estudos robustos em instituições renomadas como Harvard há dezenas de anos.

Somado a este contexto, universidades como Stanford e MIT desde 1965 vem estudando e ressaltando a importância da segurança psicológica (psychological safety). Este termo significa um entendimento de que ninguém na organização será punido ou humilhado por partilhar suas ideias, questões, preocupações e erros. Inclusive, uma das formas de mensurarmos a segurança psicológica é perguntarmos de forma anônima ao time o quanto ele se sente confortável em discordar ou trazer novas ideias à liderança. A segurança psicológica é um dos melhores indicadores do grau de inovação que um líder é capaz de fomentar de fato.

Apesar de tantos estudos comprovando o valor da vulnerabilidade e da confiança entre as equipes e os resultados advindos, por vezes, presenciamos o oposto: líder que é ensinado a ser herói, saber e dar todas as respostas, não reconhecer suas falhas, se vitimizar constantemente, agir em silos e, por vezes, até mesmo de forma antiética. A competição pura pela competição pura já se mostrou há muito tempo não ser mais a mais inteligente das formas de gestão e, ainda assim, há quem insista nesse modelo.

Parte da responsabilidade está sobre os sucessos do passado e modelos de liderança alcançados em contextos de mundo e de sociedade completamente diferentes dos atuais. Parte vem da sensação de poder e status que a liderança pode gerar em quem a busca mais por inseguranças internas do que pelo valor que poderia criar para o mundo através dela. Independentemente da causa, uma reflexão se faz necessária: se fomentar um ambiente de colaboração, vulnerabilidade e confiança atrai os melhores talentos e faz  seu time ser mais feliz, mais leal, mais produtivo e mais inovador, por que não tentar?

*Glaucia Guarcello é professora do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC e sócia-líder de Inovação da Deloitte

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