O crescimento organizacional não é tarefa simples. Por um lado, é preciso respeitar a história da empresa e alavancar suas potencialidades, gerar produtividade e reduzir custos nos modelos de negócio atuais. Por outro, é necessário olhar para o futuro, desenvolver novas ofertas e entender que nem todas as respostas corretas do passado serão adequadas ou melhores em novos contextos e incertezas.

Desta realidade, surge o conceito da ambidestria organizacional, que consiste na capacidade de atingir as metas do curto prazo, ao mesmo tempo em que é feito um investimento em soluções que criem o futuro. Não é tarefa trivial desenvolver este senso crítico em relação ao que se faz hoje, em contraponto às tendências, tecnologias e mudanças comportamentais do mundo.

Primeiro, porque não se trata apenas de criar coisas novas, mas também e, principalmente, de parar e substituir o que se faz atualmente. Descontinuar rotinas, produtos e serviços, na grande maioria das vezes, é contra intuitivo para os executivos. Fomos ensinados a nos pautarmos por modelos de gestão focados em repetição de soluções já adotadas e com visão e controles de curtíssimo prazo. Isso não só inibe a ambidestria mas, muitas vezes, a mata. A visão excessiva de curto prazo com foco em reconhecimentos corporativos, apenas atrelados ao que já fazemos ou fizemos, cria uma zona de atuação confortável e conhecida e gera pontos cegos quanto a problemas e oportunidades que podem criar o futuro.

No mundo volátil e ambíguo que estamos vivendo, somado ao advento de tecnologias de capacidade exponencial e tantas consequentes disrupções, não faz mais sentido uma gestão baseada apenas em conceitos de repetição e escala advindos da revolução industrial. Precisamos ensinar aos executivos que a ambidestria será o novo modelo de gestão e desenhar sistemas de métricas, controles e incentivos que criam e fomentam um ambiente de visão pragmática e focada de curto prazo com experimentação e aprendizagem de longo prazo.

Inclusive, precisamos urgentemente ensinar aos executivos que é positivo matar o que eles mesmos fazem quando necessário.

Existe sempre a possibilidade de organizações no futuro seguirem a mesma lógica de produtos: nascerem, escalarem, decaírem e morrerem. Neste cenário, todos se acostumariam e trocariam de empresas assim que exaurissem as soluções vigentes. De certo, organizações que apenas focam no curto prazo e nas soluções atuais tendem a seguir este caminho, principalmente pelo ambiente de extrema velocidade e geração de conhecimento que temos vivido. Mas será que conseguiríamos nos organizar desta forma?

Por fim, o caminho, aparentemente, não possui respostas simples. Precisamos sim respeitar o passado e histórias vividas ao mesmo tempo em que fazemos uma gestão eficaz e pragmática do presente e que olhamos e construímos o futuro. Há organizações que preferem separar os capitais financeiro e humano, que são dedicados à sobrevivência de curto prazo e à criação de futuro. Certamente isto simplifica a gestão, mas também pode gerar diversos pontos de incompatibilidade e, potencialmente, criar culturas diferentes no mesmo ambiente de trabalho.

O ideal mesmo seria mudarmos o mindset de todos na empresa (ou no mercado) e os incentivos e métricas para que sejamos impulsionados para trabalhar com sucesso hoje, mas sempre com um olho no futuro.

*Glaucia Guarcello é professora do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC e sócia-líder de Inovação da Deloitte

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