Por Claudia Elisa Soares*

Quando o assunto é cultura, ninguém duvida do seu poder no ambiente organizacional. A famosa frase de Peter Drucker mostra isso de forma escancarada: “a cultura come a estratégia no café da manhã”. E come mesmo. A diretoria que gasta todo o tempo analisando mercado, concorrência, novos hábitos de consumo para tomar decisões, mas esquece de cuidar da cultura da empresa, tem um grande potencial de ver seus resultados dissolvidos no cereal matinal.

Mas, e se eu disser que a cultura não é a única predadora da estratégia? Falamos muito da ‘execução da estratégia’ como aspecto fundamental de seu sucesso. Mas há um outro fator, nem sempre discutido e que também tem alto poder de destruição dos resultados, caso não seja adequado. Estou falando da estrutura organizacional: a distribuição de cadeiras estratégicas e a combinação de líderes e equipe, considerando a diversidade de idades, gênero, senioridade e até a complementaridade de personalidades.

Justamente por ser um tema menos abordado nas reuniões de Diretoria e de Conselho, a estrutura organizacional de uma empresa é, muitas vezes, mantida sem alterações, mesmo quando há mudanças de estratégia. E o questionamento deve ocorrer, afinal, “structure follows strategy”. Logo, é um erro grave, rediscutir a estratégia sem rediscutir a estrutura.

Uma determinada estrutura organizacional pode ser considerada inadequada para a estratégia de uma empresa por diversos motivos. Mas eu gostaria de destacar um fator que parece sempre assombrar as diretorias: a composição desequilibrada de talentos com diferentes níveis de senioridade. Se em algumas empresas as decisões estratégicas estão sendo comprometidas pela juniorização dos cargos, em outras, os resultados não chegam justamente porque só há seniores nas cadeiras.

A solução é um tanto óbvia, apesar de na prática não ser tão simples assim. A composição ideal de uma boa estrutura organizacional passa pela combinação de profissionais mais experientes com aqueles que ainda estão no início de suas carreiras. Isso vale, inclusive, para as posições de liderança. Uma empresa pode optar por um líder sênior amparado por uma equipe de profissionais mais júniors ou, ainda, pela promoção de um talento menos experiente mas com muito potencial, e que contará com o amparo de uma equipe de pessoas experientes.

Essa foi a minha vivência quando assumi o cargo de gerente de operações, logística e finanças da Ambev (na época Brahma), em 1993. Eu tinha 25 anos e ao meu lado estava o Tinoco, gerente de vendas e marketing, com seus 50 anos de idade. Nossa parceria foi fantástica, justamente porque nós nos complementamos com nossas diferenças de idade, experiências, habilidades e personalidades.

Eu trazia para a gestão a minha audácia, o arrojo, a vontade de implementar coisas diferentes. E o Tinoco tinha uma visão de grande disciplina e temperança. Enquanto eu chegava com novas ideias, ele entrava com a ponderação. Por outro lado, quando sua cautela travava um pouco os processos, eu o ajudava a avançar com minha visão otimista. Havia respeito mútuo e uma vontade real de aprender um com o outro.

Éramos, enfim, a dose correta de coragem e temperança. E a prova disso é que, naquele ano, ganhamos o Programa de Excelência da Ambev. Nesse caso, a estrutura organizacional não apenas viabilizou a estratégia da empresa, como contribuiu para a melhoria dos resultados. Transformamos o predador em aliado. Não é muito mais inteligente?

*Claudia Elisa Soares é Conselheira Empresarial no IBGC, Even, Tupy SA, Grupo Roldão Atacadista, Grupo Cassol, Bernoulli e Gouvêa Ecosystem, liderando Comitês de Estratégia & Inovação e de Pessoas.

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