Por Vincent Baron*

A sucessão empresarial é um dos maiores desafios que uma empresa familiar enfrenta ao longo de sua história. Independente do porte e do setor de atuação, é fato que toda empresa com este perfil passará por ao menos um processo sucessório. E é de fundamental importância que este processo seja conduzido com planejamento, critério e estrutura, a fim de garantir uma transição eficiente, com os menores prejuízos possíveis à organização.

De acordo com dados do IBGE (Instituto brasileiro de Geografia e Estatística), as empresas com perfil familiar correspondem a 90% dos negócios no Brasil. São elas as responsáveis por 65% do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro e pela contratação de 75% dos profissionais no país. E embora estatísticas revelem que apenas um terço das empresas familiares sobrevivem à passagem para a segunda geração, um índice considerado baixo, dados da PwC registram que 44% das empresas familiares não possuem um plano de sucessão e cerca de 72% não têm uma sucessão definida para posições estratégicas.

É preciso considerar todo o cenário. A passagem do bastão é um momento delicado por que, em outras palavras, o que está sendo transferido é o legado do fundador. Uma organização bem sucedida nasce de um propósito. Ao criar o negócio do zero e dedicar sua vida à empresa, muitas vezes o fundador sacrifica sua vida pessoal em favor da vida profissional e, não raro, pode misturar essas duas esferas. É bastante comum vermos esta “confusão” inclusive com relação ao caixa da empresa, que passa a atender às obrigações do negócio e também às necessidades financeiras da família.

Os motivos que fazem com que o fundador precise se retirar são inúmeros, como questões de saúde, solicitação da família ou mesmo por morte. Na maioria dos casos, o fundador não quer se retirar, embora precise fazê-lo. E isto pode tornar ainda mais difícil a transição, por ser problemático para este executivo conceber que outro gestor se responsabilizará pela sua empresa.

Os sucessores diretos considerados no processo, principalmente pelo fundador, são os herdeiros. Neste ponto, cabe uma análise minuciosa do perfil e do interesse de cada filho ou familiar envolvido, bem como de sua capacitação, para que a escolha do gestor com mais habilidades para enfrentar riscos e desafios seja acertada.

Também é bastante comum que os filhos optem por não assumir a liderança da empresa e um sucessor tenha que ser identificado no mercado. Neste caso, o recomendado é que os filhos passem ao conselho administrativo, onde permanecerão cientes e participantes das decisões estratégicas sobre a empresa. Porém aqui um novo desafio se apresenta, já que boa parte das empresas familiares brasileiras não possuem governança, sendo necessário implementá-la.

A profissionalização torna-se então necessária, criando muitas vezes um choque com a gestão anterior. O ideal é que o fundador se desligue pouco a pouco do negócio, abrindo mão da tomada de decisão, em favor da autonomia do novo gestor e do conselho administrativo.

Muitos são os fatores que podem levar ao fracasso de uma sucessão empresarial. Porém, talvez um dos principais seja a falta de planejamento prévio. Entender os possíveis sucessores, o momento da empresa e suas necessidades para manutenção do crescimento, como a profissionalização e a governança, são etapas anteriores fundamentais.

Embora não haja uma receita para garantir a eficiência da transição, alguns elementos são de vital importância para a sobrevivência da empresa. Por isso, pode ser uma boa ideia buscar um especialista que possa organizar, criar processos e mediar a sucessão, bem como promover o alinhamento entre os objetivos das gerações. Em um momento tão importante, o planejamento e a execução eficiente podem promover o melhor cenário para que a empresa mantenha sua posição no mercado.

 

*Vincent Baron é managing director da Naxentia

 

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