O Pátria é hoje uma das mais tradicionais casas de investimento do Brasil. Começou em 1988 como Patrimônio, um dos primeiros bancos de investimento do país. Com a chegada de concorrentes globais como o UBS e o Credit Suisse ao Brasil, no entanto, ficou difícil ganhar dinheiro nesse setor. Assim como outros bancos de investimento brasileiros, o Patrimônio acabou vendido a um concorrente estrangeiro, o Chase Manhattan, em 1998. Os sócios voltaram ao mercado em 2000 já sob a marca Pátria e com a proposta de montar uma casa de gestão de recursos inspirada no maior fundo de private equity do mundo, a Blackstone. A ideia era fazer tudo o que o Bradesco e o Itaú não faziam. A primeira área estruturada foi a de private equity, que já deteve participações em empresas como a Dasa, a Tivit, a Casa do Pão de Queijo e a Drogasil. Em 2001, foi constituído o setor de investimentos imobiliários. Dois anos depois, surgem as áreas de assessoria em fusões e aquisições e de gestão de recursos de terceiros. Por último, foi criada a divisão de infraestrutura. A ideia é oferecer ao investidor desde aplicações de curto prazo via fundos multimercados até investimentos em infraestrutura com expectativas de retorno de dez anos. No total, o Pátria administra 6,5 bilhões de reais.

Os quatro principais sócios da casa de investimentos são Alexandre Saigh, Olimpio Matarazzo Neto, Otavio Castello Branco e Luiz Otavio Reis de Magalhães. O Portal EXAME conversou com os dois primeiros dentro da série de entrevistas com os melhores gestores do país - que também já ouviu a Tarpon , a Rio Bravo , a Advent e a Polo Capital . Na entrevista, Saigh e Matarazzo disseram que é hora de investir em empresas de produtos básicos voltados para as classes C e D, que podem garantir retornos de 25% ao ano com risco baixo. "Como qualquer candidato promete em época de eleição, nós achamos que é hora de investir em saúde, educação, logística e casa própria", diz Saigh. Ao analisar se entra ou não em um investimento, o Pátria diz que é necessário primeiro ver se a tese fica de pé - ou seja, se há demanda pelos produtos oferecidos por determinada empresa. Em seguida, o fundo vai olhar se o empresário que está por trás daquele negócio pode ser o consolidador de seu setor. Por último, o Pátria avaliará se determinada empresa tem competência para fazer o plano dar certo. "Nossos três pilares são a tese, a pessoa e a plataforma", diz Saigh. Leia abaixo os principais trechos da entrevista:

EXAME - Vocês são a Blackstone brasileira?

Matarazzo - Assim como nós, eles têm uma área de private equity, uma área imobiliária e uma área de infraestrutura. O que nos diferencia é que a Blackstone não tem hedge funds para fazer gestão de recursos de curto prazo. Por outro lado, eles têm uma área de fundos de fundos em que administram cerca de 30 bilhões de dólares. Seria interessante eventualmente montarmos algo parecido aqui. E temos uma parceria com a Blackstone que funciona na área de advisory (negociação de fusões e aquisições). Quando temos mandatos internacionais, trabalhamos com eles em fusões. A ideia é também fazer operações grandes de private equity com a Blackstone. Nossos fundos são de 500 a 700 milhões de dólares cada. Têm, portanto, uma capacidade limitada de investimento. O que o Pátria faz se amanhã se deparar com uma oportunidade de investimento de 500 milhões de dólares? Eu não vou poder entrar com quase todo o dinheiro do fundo num só investimento. Então vamos colocar 100 milhões de dólares e bater na porta da Blackstone para perguntar se eles não querem entrar com o resto. Ainda não fizemos nenhum negócio desse tipo, mas acho que agora é que o Brasil começa a entrar no radar dos fundos estrangeiros.

Saigh - Há poucos meses vendemos a participação em uma empresa de terceirização de TI, a Tivit, para um grande fundo americano. Não foi a Blackstone, foi a Apax Partners, que pagou 920 milhões de dólares. Primeiro colocamos a Tivit na bolsa em setembro do ano passado, quando posicionamos a ação a um preço interessante. Esse valor serviu como piso para uma negociação ampla com a Apax com 20% de prêmio sobre o preço do IPO. Então acho que a chegada desses fundos ao Brasil pode proporcionar outra porta de saída para nossos investimentos.

EXAME - Como vocês avaliam um investimento?

Saigh - Fazemos primeiro uma análise macroeconômica para prever onde o país vai crescer e quais as vantagens competitivas de cada setor. Depois elaboramos uma tese de investimento. Na Tivit, por exemplo, tínhamos convicção de que as grandes empresas brasileiras queriam terceirizar mais a área administrativa e de relacionamento com os clientes. E achávamos que os fornecedores desses serviços eram empresas fragmentadas demais. Nossa tese era criar uma única empresa que pudesse prestar todos os tipos de serviços de TI. Começamos a colocar a tese em prática com uma empresa de call center chamada Telefutura, onde entramos em 2005. Chegamos a ter 40% dela, mas como fizemos uma série de aquisições e, no final, a fusão com a Tivit, nossa participação foi diluída para 12,4% na época da oferta inicial de ações [IPO]. Perceba que nossa tese foi executada em vários passos.

Matarazzo - Um ex-sócio costumava dizer que os investimentos do Pátria eram igual salame. Antes de dar a primeira cortada, é impossível saber se está bom ou ruim. Então vamos fatiando nosso investimento. Se a gente investe 20 milhões de reais em uma empresa e percebemos que não funciona, nossa disciplina vai nos levar a brecar o relacionamento com aquele empresário. Já quando o negócio é bom, fazemos o contrário. Aceleramos o investimento para maximizar o retorno.

EXAME - Como vocês perceberam que a Tivit era um bom negócio?

Olímpio - Uma coisa que a gente sempre vai atrás é do empresário. A pergunta que a gente tenta responder é quem é o empresário que vai liderar a consolidação de um setor. Na Tivit, a gente dividia o controle com a Votorantim Novos Negócios e com os fundadores, o Luiz Mattar e o Eraldo de Paola.

EXAME - Para a maioria das pessoas, o Luiz Mattar ainda é conhecido por ter sido um dos melhores tenistas do Brasil. No início, vocês não enxergavam a carreira empresarial dele com alguma desconfiança?

Olímpio - Como tenista, ele foi 27º do ranking. Mas como empresário, ele é o Roger Federer [suíço que durante muito tempo foi o número 1 do mundo e hoje ocupa a terceira posição]. O Luiz Mattar fez um investimento pequeno de 100.000 dólares na Telefutura e construiu uma companhia de 1 bilhão de dólares. É o tipo de pessoa que o Pátria procura. A gente não quer substituir o empresário, não acha que fazemos melhor que os outros e não temos a pretensão de entender de todos os setores. A gente é associativo.

Saigh - O empresário vai trabalhar a tese junto com a gente. No caso da Dasa, a gente queria fazer parte de uma empresa de análises clínicas e diagnósticos de imagem ao mesmo tempo. Então achamos o Caio Auriemo, um super empresário com um passado excelente. A vantagem de haver muitas crises no Brasil é que pudemos observar como ele performou em cada uma delas. O mesmo ocorreu quando nos associamos ao professor Antônio Carbonari em 2004, quando ele já tinha dez anos de Anhanguera Educacional.

EXAME - E o que mais o Pátria procura?

Saigh - O terceiro pilar da tese é a companhia. Na Anhanguera, o professor Carbonari lidera um bom time? É uma empresa que tem bons processos? Tem uma área de TI que funciona? Então temos um negócio interessante quando os clientes querem educação de qualidade a preços baixos, quando temos um grande executivo como o professor Carbonari à frente do negócio e quando a empresa que ele fundou funciona bem. Os três pilares são a tese, a pessoa e a plataforma.

EXAME - Então vocês entram na empresa e agregam uma visão de mercado financeiro?

Saigh - O trabalho que a gente faz é na área financeira e administrativa.

Olímpio - A gente gosta de sentar com o empresário e perguntar o que ele faria com 100 ou 150 milhões de dólares. Tem muito empresário que abre a gaveta e tira um plano pronto que ele nunca conseguiu realizar porque não teve acesso a capital. Nós vamos auxiliá-lo com nossa experiência em aquisições de companhias, em gestão de negócios, em operações no mercado de capitais. A gente só gosta de tirar do empresário o que ele não faz bem.

EXAME - Qual é o histórico de rentabilidade do Pátria?

Saigh - Tudo que fizemos desde 1994 em private equity deu uma média de 25% de retorno ao ano.

EXAME - Qual foi o melhor investimento do Pátria?

Saigh - A Tivit deu um ótimo retorno, mas só por quatro anos. Ótimos negócios que geraram rentabilidade por prazos mais longos foram a Dasa, a Anhanguera, a Casa Cor e a Casa do Pão de Queijo.

EXAME - Qual foi papel do Pátria na transformação da Dasa na maior empresa de diagnósticos médicos do Brasil?

Saigh - Foram dez anos na Dasa. Em 1999, a empresa faturava 72 milhões de reais. No ano passado, foi 1,5 bilhão de reais, um crescimento de mais de 20 vezes. Ajudamos em quase em tudo, mas predominantemente na área financeira. Ajudamos a levar a empresa para a bolsa cinco anos depois de ingressarmos lá. Mudamos processos na área administrativa. Melhoramos a área de gestão de pessoas. Enquanto isso, o Caio Auriemo tinha tempo para cuidar da parte de medicina diagnóstica. Nas aquisições, também cuidávamos dos processos. Quem dizia se operacionalmente uma empresa era boa ou não era o Caio. Nós cuidávamos da parte técnica. Fizemos mais de 20 aquisições na Dasa sem nenhum processo nem ação.

EXAME - Um dos grandes trunfos do Pátria é a experiência com fusões e aquisições?

Olímpio - No Brasil, há vários setores em que não há uma empresa em âmbito nacional. Então tentamos ser o consolidador de algum setor. O Caio Auriemo nunca tinha feito uma aquisição antes da chegada do Pátria. Nós temos o histórico de 104 aquisições na área de private equity desde 1994. Então a gente sobe mostrar as sinergias que um negócio pode trazer. Todo empresário sonha em ser o consolidador de uma indústria fragmentada. E para que nossas teses sejam alcançadas, nem sempre dá para crescer só com novos investimentos.

EXAME - E quando uma tese de investimento dá errado, o que vocês fazem?

Saigh Nem sempre as coisas dão certo. Acho que no começo errávamos ao achar que conseguiríamos mudar a gestão e operar uma empresa melhor do que o empreendedor. Achávamos que era só aplicar o modelo de melhorar a área administrativa-financeira. Mas percebemos que em cada setor havia o modelo certo para uma área administrativa. A primeira empresa que mudamos a gestão foi a Fotoptica. Compramos 100% da empresa em 1997 e tiramos a família num momento em que a economia mundial enfrentava várias crises. Hoje acho que se eles tivessem ficado conosco, teríamos performado muito melhor. O problema é que estávamos vindo do caso de sucesso da Drogasil, em que nós assumimos a gestão e as coisas deram certo. A diferença é que na época tínhamos só a Drogasil no portfólio e pudemos nos dedicar a fundo àquele negócio. Mas isso serviu para que o nosso modelo amadurecesse. Em 1999, mudamos em definitivo para o caminho mais associativo.

EXAME - Então esse modelo se mantém até hoje?

Saigh - Com esse modelo, conseguimos passar muito bem pela crise de 2008-09. O mundo derreteu, o Brasil chacoalhou e nós nunca vivemos um período tão bom. Estávamos com os sócios corretos e com empresas sem alavancagem excessiva. Vendemos participações em várias delas. Abrimos o capital da Tivit, fizemos a venda de mais um lote de ações da Anhanguera e o resto da Dasa, a Casa do Pão de Queijo, a Fotoptica e a Casa Cor.

EXAME - E o que vocês mantiveram no portfólio?

Saigh - Hoje estamos com apenas quatro empresas. Temos a Veloce, uma empresa de prestação de serviços de logística para a indústria de bens duráveis no sul do Brasil, Argentina e Chile. Estamos com a Zatix, uma das líderes em rastreamento de veículos e cargas no Brasil, que tentará crescer com essa nova lei que obrigará os carros a sair de fábrica com rastreador. E adquirimos a NovaAgri, que faz elevadores industriais para o transporte de grãos. Achamos que essa empresa tem um bom potencial de crescimento no mercado de escoamento de grãos do Centro-Oeste e da Bahia para portos do Maranhão. Por último, ainda mantemos uma posição na Anhanguera.

EXAME - Alguma das empresas do portfólio está próxima de chegar à bolsa?

Saigh - Não, e por duas razões. A primeira é que a bolsa mudou. Hoje os investidores só querem comprar papéis de empresas maiores. A outra razão é que nossas empresas ainda não estão maduras o suficiente para abrir o capital.

Matarazzo - Para acessar o mercado de capitais hoje, é necessário ser uma empresa que tenha um Ebitda anual de ao menos 100 milhões de reais. Nosso investimentos normalmente é de 100 milhões de reais. Então leva alguns anos para você conseguir esse crescimento. São ciclos de oito a dez anos.

EXAME - Recentemente vocês têm sido muito mais vendedores do que compradores. Por quê?

Saigh - No último fundo, fechado há dois anos, captamos 700 milhões de dólares e investimos só um terço. A nossa pressa de investir é zero. Temos seis anos para investir ainda.

Matarazzo - Somos um grupo de pessoas muito conservador. Nosso investidor zela por isso. A gente cuida para não pagar preços exorbitantes por companhias em momentos de euforia. Teve gente que aceitou pagar por uma companhia dez vezes o Ebitda, mas esse não é o nosso preço de entrada.

Saigh - A pressa para investir pode levar você a cometer erros. O investidor prefere que você demore a se apresse e faça um monte de bobagens. Se o mercado se aquece, esperamos ou vendemos. Quando o mercado acionário estava acima de 70.000 pontos, vendemos quase tudo que conseguiríamos. Se você olhar os preços das ações que vendemos, vai ver que estávamos certíssimos. No começo de 2009, nós investimos porque os preços estavam bem melhores. Compramos a Veloce e pagamos duas vezes o Ebitda. Também compramos ações de empresas que conhecíamos bem e que haviam derretido na bolsa. Adquirimos ações da Dasa e da Anhanguera no começo de 2009 e vendemos no final do ano por quase o triplo do valor.

EXAME - As três novas empresas do portfólio estão ligadas ao setor de logística. Essa é a maior aposta do Pátria?

Saigh - Olhando as grandes necessidades de investimento na economia, logística com certeza aparece como um problema que vai precisar ser resolvido. O governo está ciente e até por isso montou o PAC. É um setor que merece bilhões e bilhões de investimento. A soja, por exemplo, custa "x" para ser produzida e o mesmo "x" para ser transportada do Centro-Oeste para Santos. Tem fronteiras agrícolas no país que não foram exploradas não porque a terra não é boa, mas porque falta de logística.

EXAME - Além disso, no que mais vocês acreditam?

Matarazzo - Temos a tese de florestas, em que o Brasil tem vantagens competitivas. Não sabemos se faremos leasing da terra ou se vamos comprar. A ideia é plantar floresta, fechar um contrato de venda da madeira para uma Suzano da vida e tomar dívida para iniciar a produção. Na área de infraestrutura, gostamos de hidrovias e água e esgoto. Nada que seja maduro. O Pátria procura retornos de 20% ao ano e a infraestrutura madura, como portos e estradas, não proporciona isso.

Saigh - Na área de private equity, gostamos de terceirização de serviços e agronegócio. Outro pilar são os setores de consumo voltados para as classes C e D. É a mesma tese que mantemos desde 1994.

Matarazzo - Se o Brasil der certo, vai haver um aumento na demanda por itens de necessidade básica que vão beneficiar os setores de saúde, educação, infraestrutura, imobiliário e agronegócio.

Saigh - A gente brinca que só falta a gente se candidatar a algum cargo eletivo. Como qualquer candidato promete em época de eleição, nós achamos que é hora de investir em saúde, educação, logística, casa própria... Então vote no Pátria! (risos)

Matarazzo - E por que isso? Porque é possível ter retornos de 25% ao ano com uma tese simples e de risco mais baixo.

Saigh Na época da bolha da internet, os Estados Unidos eram um mercado em que praticamente todas as necessidades básicas já estavam supridas. Então surgiu o Vale do Silício e encantou os investidores que queriam buscar um retorno mais rápido. Mas que tese de logística dava para fazer nos EUA naquela época? Eles já fizeram tudo lá. Já aqui no Brasil não é preciso assumir o risco de estar numa fronteira tecnológica para ter retornos interessantes.

EXAME - Onde vocês acham que as pessoas mais erram ao tomar decisões sobre os próprios investimentos, seja na bolsa ou na hora de empreender?

Saigh - Acho que os erros cometidos por empreendedores são naturais e saudáveis. Se a pessoa abriu um negócio e não deu certo, é normal. Se o cara fizer muita conta, ele não sai de casa. O empreendedor é um cara que naturalmente acorda de manhã achando que as coisas vão dar certo. Pela nossa cultura, entretanto, a gente castiga muito aquele que não deu certo. A própria lei de recuperação judicial deveria contemplar o erro. Muitas vezes o empreendedor erra, mas sem desonestidade. Então teria que haver facilidades para ele reestruturar sua dívida. Não pode levar vários anos para fechar uma empresa no Brasil. É de uma iniciativa que dá certo que surge a cura para uma doença ou um produto novo que ninguém nunca havia pensado em criar. O próprio Steve Jobs tentou criar muitos produtos novos e fracassou antes de revolucionar a forma como usamos a tecnologia.

Matarazzo - No caso do investidor de bolsa, o que a gente tem é uma enorme disciplina na hora de fechar um negócio. Acho que muitas pessoas tentam fazer isso, mas por algum motivo abandonam essa disciplina em determinado momento. O cara tem que tomar cuidado para não achar que pode voar. Tem que conhecer seus defeitos e suas qualidades e seguir um plano de investimentos com começo, meio e fim.

Saigh - Internamente a gente sempre coloca tudo por escrito. Em todo o investimento, você primeiro vai ver um risco. Só que uma semana depois, você pode ver outro. E depois surge um terceiro. Isoladamente qualquer um deles pode ser aceitável, mas não o conjunto. É importante fazer uma análise fria que considere todos os fatores encontrados no caminho. E saber que não dá para ir em frente só por causa do entusiasmo.

Matarazzo - É importante levar adiante teses de investimento que oferecem um risco/retorno ajustado. Muitas pessoas físicas que chegam ao mercado financeiro costumam analisar o retorno de algum investimento, mas nunca olham para o risco que estão assumindo. Então perdem dinheiro.

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